Performance et Démarche Managériale

Notre groupe est présent à l’international dans 15 pays dont la Chine, le Royaume Uni, et les USA. Nos clients se développent dans le monde entier et nous les aidons à améliorer les performances de leurs ressources humaines. Nous avons réalisé une enquête sur leurs priorités dans ce domaine. La formation des managers, et le renforcement de leur leadership, apparaît sans conteste comme la priorité première. Ce résultat se trouve conforté par l’actualité. En effet, la revue Personnel consacre son numéro de septembre à l’émergence et à l’affirmation des managers, ainsi qu’au développement et à l’exercice du leadership. De cet excellent numéro je retiendrai particulièrement le résultat d’une étude comparative entre différents pays sur la démarche managériale ou DM.. Cette étude a été pilotée par le professeur Francoise Dany, directrice du centre de recherche OCE –EM Lyon, et par Florian Hatt de l’université de Lyon 3. Plus de 100 entreprises on été interrogées dans les pays suivants : l’Allemagne, le Danemark, l’Espagne, le Royaume Uni et la France. La première conclusion met en évidence la corrélation forte entre performance et DM. Le nombre de jours consacrés à une démarche managériale est plus important dans les entreprises les plus performantes que dans les autres.
En deuxième lieu, la performance est d’autant plus importante que les pratiques de démarche managériale sont étroitement liées aux objectifs stratégiques et organisationnels. Dans les entreprises performantes la DM est avant tout un investissement indispensable pour permettre aux managers de s’approprier les objectifs stratégiques et les processus collectifs qui les déclinent et les déploient dans toute l’organisation.
Cela suppose un apprentissage et un exercice fort du leadership capables de porter les déploiements opérationnels des objectifs de l’entreprise. Cette analyse montre aussi la différence de maturité d’un pays à l’autre. Le Royaume Uni me semble le plus en avance.Il cherche à mobiliser et à valoriser toutes ses ressources : formations internes ou externes, cycles courts, longs, MBA, séminaires, conférences, coaching. La France et le Danemark apparaissent plus réticentes et font, encore, plus confiance aux comportements innés ou aux formations initiales, limitant ainsi la portée des compétences acquises. Cependant une évolution intéressante paraît se dessiner puisque, selon cette étude, en France l’impact de la DM sur la performance est jugé le plus important ! Ce résultat pour le moins paradoxal renvoie à notre culture, souvent schizophrénique ! Les chantiers à entreprendre sur ce sujet, et les formations induites, n’en seront que plus passionnants pour nous. Cela est d’autant plus vrai que nous pouvons mettre à la disposition de nos clients nationaux la mutualisation des expériences acquises, sur le management et le leadership, dans les autres pays ou nous sommes installés. A propos du Leadership Transformationnel, la réflexion sur le management et le leadership se poursuit et s’approfondit, dans le même numéro de la revue Personnel, à travers la contribution de Marie Laure Will consultante « creative performance ». Cette professionnelle nous invite à essayer de définir les contours et caractéristiques du leadership. L’expression du leadership pour un manager s’affirme d’abord dans sa capacité a construire avec ses collaborateurs des relations de confiance qui permettent à chacun de déployer ses talents et de prendre des initiatives dans le cadre d’une adhésion aux objectifs et règles de l’organisation. Le programme de recherche GLOBE a étudié de manière approfondie dans 62 pays auprès de 18000 managers et dans 825 entreprises le leadership. C’est l’étude multiculturelle la plus importante lancée sur ce thème par l’Unesco. Il semble que l’on puisse définir des aspects universels du leadership. Ainsi ce que l’on nomme le leadership efficace ou « transformationnel » existe indépendamment des cultures mais son exercice s’adapte aux pratiques des pays.
Cette universalité s’exprime dans trois compétences fondamentales du manager :

• Donner de la vision ou du sens à ses propos ;
• Savoir encourager ou donner confiance ;
• Afficher un dynamisme positif, une croyance véritable en la réussite dans ses actes les plus quotidiens. Les collaborateurs attendent de leurs managers qu’ils leur donnent une vision prospective, éclairant le devenir de leur travail. Avec ce type de manager ils savent ou ils vont et restent motivés et confiants. Mais les managers doivent aussi maitriser les techniques et processus de l’entreprise ; maîtrise associée à une grande aptitude à la planification et à la conduite de projet. Ainsi, se dessine petit à petit le portrait du manager idéal portant, constamment, à l’équilibre deux fonctions essentielles : opérationnelle et relationnelle. Mais quelles que soient les compétences indispensables, aujourd’hui, pour assumer un leadership, celles ci ne sont pas toutes innées, et c’est bien notre rôle que de rendre accessible ce savoir opérationnel par l’apprentissage.