L’ANFH ou Association Nationale pour la Formation Hospitalière est l’organisme paritaire qui collecte les fonds du secteur public hospitalier. Elle a pour mission de réfléchir à l’évolution des 800 000 salaries qui travaillent dans 70 métiers. C’est la première structure de ce type dans la fonction publique. Son travail s’étend sur tout le territoire grâce à ses 26 délégations régionales. Aussi possède - t’elle une vision globale et interprofessionnelle de toutes les problématiques hospitalières en France aujourd’hui. Or ce secteur vit actuellement quatre bouleversements importants, de nature différente.

a. Une mutation technologique et professionnelle liées à l’arrivée de nouveaux matériels et à des pratiques de soins différentes, nécessitant de lourds investissements et de nouvelles méthodes de travail.

b. Un changement dans le mode de gouvernance introduisant plus de transparence dans la gestion, tant dans le fonctionnement interne des établissements, la recherche des équilibres financiers, que dans l’amélioration de la relation avec le patient.

c. La mise en place de système de gestion des ressources humaines source de motivations, révélateur de compétences et producteur de performances.

d. Un choc démographique sans précédent puisque entre 2008 et 2015, 320000 départs à la retraite sont prévus, soit 40% des effectifs.

Pour faire face à ces bouleversements profonds, le plan stratégique mis en place fait de la formation le premier levier du changement avec, notamment, le développement des parcours individuels professionnalisant qui améliorent motivation et performance dans un métier et qui garantissent une mobilité et /ou une promotion.
Par ailleurs, des cartographies de compétences sont établies pour les nouveaux métiers, associées à des formations, dans les domaines du sanitaire et du social, gérées en liaison avec les conseils généraux et régionaux. Enfin, des actions spécifiques vont être menées dans le champ des soins et du suivi des personnes âgées et du handicap.

L’enjeu est considérable car il s’agit de la mise en place dans notre pays d’un système de soin efficace, ouvert à tous, centré sur le patient et équilibré financièrement. Les conditions du succès dépendent de l’intégration du savoir opérationnel comme élément de structuration des objectifs, de performance collective et de motivation individuelle.

Demos, pour sa part, y contribue largement à travers toute une série d’actions auprès des institutions hospitalières, dans le cadre du déploiement et de la mise en œuvre du plan hôpital 2012. Jusqu'alors, il ne s’agissait que de formations sensibilisant aux enjeux de la nouvelle gouvernance, ce que Demos a réalisé pour le compte de la MEAH (Mission d’Expertise et d’Audit Hospitalier) ces dernières années.

Une nouvelle vague de formations consiste à toucher un public plus large au sein de l’hôpital et à travailler sur les leviers opérationnels de cette réforme au regard de situations réelles. La gestion des équipes et des compétences au sein des pôles dans un contexte d’optimisation des activités médicales mobilisent Demos autour de démarches de formation sur mesure.

Le volet financier et financement de cette réforme avec le T2A (Tarification à l’activité) et la mise en place de l’EPRD (Etat Prévisionnel des Recettes et de Dépenses) nécessite d’accentuer la formation sur ces nouveaux mécanismes et leur impact sur les choix stratégiques et organisationnels de l’hôpital. La encore, Demos intervient activement auprès des équipes de gestion hospitalières.

Un dernier volet majeur d’acquisition de savoirs opérationnels est celui de l’évaluation, longtemps l’arlésienne des politiques publiques de santé, elle s’impose pour devenir la condition indispensable à la pérennité des dispositifs et des schémas de santé. Il s’agit pour les équipes de Demos de former les acteurs au sein de l’hôpital à la mise en place d’outils concrets d’évaluation, à la nécessité de la transparence des résultats et de leur communication avant le déploiement d’actions rectificatives.

Ce cercle vertueux de l’action publique reste encore un vaste chantier au sein du secteur médical et médico-social mais s’avère un rendez-vous que l’institution hospitalière ne devra pas manquer à l’heure où les nouvelles technologies permettent des évaluations instantanées par les internautes planétaires.

Libellés : changement, performance, politique, santé, savoir, savoir opérationnel, soin, évaluation

# posté par Jean WEMAERE @ 11:25 AM
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« Au commencement le savoir » : c’est par ces trois mots que commence le Rapport Attali présenté au Président de la République pour libérer la croissance de notre pays. Une telle expression peut prendre deux sens différents si l’on considère qu’elle détermine la nature et les orientations de ce Rapport.

D’une part elle signifie que le développement économique et social de toute communauté humaine repose sur l’émergence et l’approfondissement indéfini du savoir.

D’autre part, ces quelques mots se réfèrent à la puissance du savoir sans lequel l’observation, l’analyse et l’interprétation des faits sont impossibles. Condition nécessaire mais non suffisante pour transformer la réalité, le savoir permet de fonder des propositions grâce à la rigueur des méthodes employées et à la richesse des heuristiques présentées. Bref le savoir légitime le Rapport qui, en retour, lui accorde une importance décisive, comme force créatrice de richesse mais aussi de lien social.

Cette contribution se place dans la continuité du sommet de Lisbonne où les Etats Européens s’étaient engagés à mobiliser tous leurs acteurs publics et privés pour installer l’Europe dans l’économie de la connaissance. Des objectifs ambitieux avaient été fixés pour faire monter en compétences et qualifications la population active des Etats et ainsi donner à l’Europe la capacité de produire des biens et services à forte valeur ajoutée afin de rentrer dans le cercle vertueux de la croissance innovante.

Malheureusement la France comme beaucoup d’autres pays n’est pas encore au rendez vous (cf rapport Figel, et test Pisa évoqués dans mes blogs précédents). Jacques Attali dans ses propositions a le courage de remobiliser l’opinion sur ces enjeux en faisant de l’éducation et de la formation sa priorité ; priorité qui, loin d’être un vœu pieux, s’exprime à travers une série d’objectifs très concrets.

- L’affirmation d’une absolue nécessité : la maîtrise des savoirs fondamentaux (écriture, lecture calcul mathématique) avant la fin de la sixième.

- L’obligation, compte tenu de la diversité des problèmes liés à la mondialisation et à l’environnement, d’une forte sensibilisation à l’économie et à l’écologie.

- La pertinence de la création d’un contrat d’évolution rémunéré pour tout demandeur d’emploi qui pourra se former à plein temps pendant sa recherche d’un travail.

- Le caractère impératif de la création de dix pôles universitaires de taille mondiale capable de rivaliser avec les Facultés et les Institutions les plus renommées. Ces pôles financés par le privé à hauteur de 80% libéreraient les universités de leurs contraintes administratives et leur offriraient des moyens de recherche importants, notamment grâce à des partenariats avec le monde des entreprises ; partenariats favorisant de fait l’interactivité fructueuse et productive entre la recherche et les savoirs opérationnels (cf mon premier billet de ce blog).

- Le caractère judicieux d’un doublement des places dans les écoles d’ingénieurs afin de combler rapidement un handicap préjudiciable à notre croissance. La Chine en forme 300 000, l’Inde 450 000 et la France seulement 15 000 par an (cf blog du 19 septembre).

Outre cette série d’exigences et d’objectifs, le Rapport préconise la mise en place d’un très haut débit au domicile, comme au travail et dans les administrations. Cette mesure favoriserait l’accès au savoir, le développement et le partage de la connaissance.

C’est en effet par une plus grande maîtrise des savoirs et par leur mise en œuvre opérationnelle que soufflera un vent d’innovation sur notre pays et ses acteurs (administrations, écoles, universités, entreprises, hôpitaux,…..), source de fierté individuelle et collective.

Libellés : formation, innovation, performance, rapport Attali, savoir

# posté par Jean WEMAERE @ 12:10 PM
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Le commissaire européen Jan Figel en charge de l’éducation vient de publier son rapport annuel. Les conclusions sont malheureusement préoccupantes. L’Europe est en retard par rapport aux objectifs qu’elle s’était fixée à Lisbonne ; objectifs généraux concernant l’éducation et la formation reformulés en 2003.

Quatre indicateurs ont été retenus pour l’évaluation des performances européennes dans ces deux domaines :

1. Le taux des jeunes de la tranche 18 – 24 qui sortent du système scolaire sans aucune qualification reste toujours à 17%. On est encore loin du taux de 10% fixé pour 2010. Quatre pays y sont cependant parvenus la Pologne, la Tchéquie, la Slovaquie et l’Autriche.

2. L’objectif européen pour l’achèvement de la scolarité des jeunes à la fin du lycée, ou en France jusqu’au bac, est de 85% en 2010. Pour l’instant, la moyenne des pays se situe 8 point derrière l’objectif et indique une progression d’à peine plus de 1.2% depuis 2000 ! Là encore les nouveaux entrants sont les plus en avance : la Tchéquie avec 91.8% la Pologne avec 91.7%et la Slovaquie avec 91.5%.

3. De même en matière de formation continue l’objectif de faire participer à des stages, en 2010, 12.5% de personnes âgées de 25 à 64 ans se situe, en 2006, à 9.6%.

4. Enfin, le dernier indicateur, qui porte sur le taux de capacité à lire des jeunes de 15 ans, n’est que de 80%. Cela signifie qu’aujourd’hui en Europe un jeune sur cinq n’a pas la maitrise de la lecture et donc de l’écriture.

Les pays de l’est font de l’éducation, et de la formation, une de leur priorité car ils sont conscients de leur retard par rapport à nos pays. Mais les vieux pays fondateurs de l’Europe ne doivent pas pour autant se laisser distancer par les Etats-Unis, la Chine ou l’Inde.

J’ai déjà eu l’occasion d’écrire ici combien ces deux derniers pays dépensaient en recherche et en éducation (La Chine et l’Inde forment par an respectivement 300 et 400 mille ingénieurs contre 15 mille en France).

La Chine a fait de la formation le levier de sa mutation économique. Elle forme aujourd’hui plus de diplômés des universités que les 27 pays de l’Union Européenne : un peu plus d’un million contre 900 mille. Le 17^ième congrès qui se tient en ce moment met en avant ces chiffres porteurs d’avenir. DEMOS, grâce à ses nombreux partenariats avec les universités chinoises et ses implantations à Pékin et Shanghai, entend jouer un rôle dans ce vertigineux processus de formation.

Face à ces résultats décevants, Jan Figel va sensibiliser à nouveau les états membres pour qu’ils redoublent d’ efforts dans la montée en qualification et compétence de toute leur population de jeunes et d’actifs. Par ailleurs, il devrait attirer l’attention des gouvernements sur la nécessaire mobilisation de tous les acteurs publics et privés, s’inspirant en ce domaine de ce que font le Japon et les Etats-Unis où le secteur privé est très impliqué. Les dépenses publiques en pourcentage du PIB sont certes sensiblement identiques dans ces pays comparativement aux nôtres, cependant aux Etats-Unis les dépenses du secteur privé sont quatre fois supérieures. Il appartient aux Etats Européens de prendre conscience de l’urgence et de la nécessité de partager leurs responsabilités en matière d éducation.

L’offre privée de formation est prête à relever ce défi et à participer à l’un des challenges les plus importants pour le devenir de l’Europe

Libellés : performance

# posté par Jean WEMAERE @ 2:36 PM
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2007 est une date historique dans l’histoire de l’industrie automobile. Pour la première fois une entreprise japonaise devient leader dans un secteur d’activités où la domination des firmes américaines s’était toujours exercée. Toyota a détrôné la Général Motors. Aux Etats-Unis nombre d’analystes et d’institutions économiques ont voulu comprendre les causes de cet événement traumatisant.

Bien évidemment moult facteurs ont contribué au long affaiblissement de la firme américaine et à l’avènement de l’entreprise japonaise, mais il semble, selon le professeur Jeffrey Liker de l’université du Michigan qu’une raison prévale sur les autres motifs d’explication.

En effet la mise en place d’une organisation en apprentissage constant, permettant une gestion optimisée du savoir opérationnel, a constitué un objectif fondamental pour Toyota. Cette gestion qui s’inscrit au cœur de tous les processus de l’entreprise a généré plusieurs compétences collectives remarquables.

1. L’amélioration continue de la qualité des produits grâce à une valorisation des propositions et argumentations techniques des acteurs.
2. La lutte contre le gaspillage par une démarche de progrès qui allie observation, développement et échange de bonnes pratiques.
3. La résolution rapide et méthodique des problèmes qui favorise l’esprit d’initiative et d’innovation.

C’est la capacité d’innovation, liée la méthode de résolution des problèmes, qui a permis à Toyota de dépasser la General Motors. L’entreprise japonaise a été pionnière dans la mise en place de l’innovation de rupture en ajoutant au « just in time » le « Pull System » qui consiste à demander aux transporteurs de livrer les achats au moment où ils doivent être utilisés, évitant ainsi toute rupture dans la chaîne de production et de vente.

Par ailleurs Toyota a appréhendé très tôt les caractéristiques d’un environnement complexe et fait de la réactivité et de l’innovation ses chevaux de bataille pour mieux se mouvoir dans un monde économique et social où les plans à long terme ont fait long feu.

Or, selon le professeur Liker, les professionnels de l’industrie automobile américaine détestaient reconnaître l’existence de problèmes que l’on excelle à détecter et à traiter rapidement chez Toyota. La démarche de progrès continu et la capacité d’innovation ont culminé lorsque l’entreprise japonaise a pris tous les constructeurs automobiles à contre-pied en lançant la Prius, première voiture hybride, largement copiée depuis.

Ainsi Toyota a mis en place un management apprenant permettant aux savoirs acquis de devenir à la fois opérationnels mais aussi facteurs d’innovation. Ce management permet l’émergence d’un travail collaboratif qui exige un fort engagement des professionnels et une recherche systématique de la profitabilité des actions entreprises.

Toutes ces raisons font que le « modèle Toyota » est très largement copié au Japon et dans le monde. Bel exemple pour nous de promotion du savoir opérationnel.

Libellés : apprendre, innovation, performance, productivité, savoir

# posté par Jean WEMAERE @ 4:40 PM
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Le savoir opérationnel se met en œuvre à travers une dialectique continuelle qui se vit entre des individus en situation professionnelle et leurs collègues au sein de l’organisation. Les mécanismes d’apprentissage individuel ne se développent que dans des contextes collectifs où les différentes utilisations des savoirs se confrontent aux expériences des autres à travers une pratique professionnelle déterminée par des règles d’organisation.

Le savoir opérationnel se présente comme le résultat d’une interaction permanente entre des compétences cognitives (différentes des compétences techniques, managériales,…) individuelles et un environnement complexe fait de tendances, de tensions, d’ambitions et d’influences de toute nature. Cette interaction vive n’évolue favorablement, pour l’entreprise, que grâce à un management de la connaissance efficace, des processus structurants et une vision du travail signifiante, porteuse de devenir et de reconnaissance sociale. Ainsi peut émerger une compétence collective : combinaison de compétences cognitives individuelles et de dynamiques socioprofessionnelles.

Les compétences collectives apparaissent comme des maillages de démarches cognitives, de relations professionnelles et de processus au sein d’un environnement favorable au partage des informations et des savoirs et porteur d’histoire.

Dès lors l’apprentissage des compétences individuelles trouve sa pleine expression dans le mouvement et le développement de compétences collectives dont la force et l’ampleur dépendent d’une organisation d’entreprise qui favorise l’acquisition permanente du savoir.

Le savoir opérationnel apparaît alors sous une triple dimension : individuelle, collective et organisationnelle.

C’est cette triple composante qui fait sa richesse et son apport majeur dans la quête permanente d’innovation des entreprises aujourd’hui.

Demos est fier de contribuer à sa réalisation et à sa mise en place.

A ce propos je tiens à remercier le GARF (Groupement des Acteurs et Responsables de la Formation) d’avoir fait œuvre de pédagogie en publiant une brochure sur ce thème : « Les compétences collectives, de la stratégie à la GRH ».

Pour illustrer notre réflexion on peut donner en exemple l’opération menée l’année dernière par la Société Générale sur la codification des savoirs informels. Pour pallier la perte de savoir générée par le départ à la retraite de 8000 personnes, le Président de cette entreprise s’est personnellement engagé dans cette vaste opération. Il a confié au cabinet IDRH, dirigé par mon confrère et ami Jean Luc Placet, une étude sur le repérage de 15 métiers recouvrant un savoir informel stratégique non codifié (exemples : conseiller de clientèle entreprise, directeur de la plate forme service clients, etc.). Tous les métiers ont été décrits, codifiées, situés dans l’organisation et dans leurs environnements professionnels respectifs.

Ce travail a mis en évidence l’importance des relations externes, entretenues par un métier, pour l’obtention de l’information, le développement des influences et l’affirmation de l’image de marque de l’entreprise. Essayons, avec un clin d’œil amical, de représenter, par un exemple, l’importance des relations externes. Un responsable d’agence, qui occupe le quart de son temps à récupérer du siège les informations juridiques concernant les produits bancaires, aurait intérêt à se connecter régulièrement à notre banque de données MEDIACURSUS. Source de renseignements inépuisable sur l’actualisation juridique et fiscale des produits bancaires, elle est consultée par 50 000 personnes et mise à jour quotidiennement.

Pour comprendre la portée de l’opération de la Société Générale, il faut savoir qu’après l’identification et la codification des métiers, la DRH a élaboré une politique d’enrichissement et de transfert des savoirs, caractérisée par des dispositifs de formation et la mise en place de structures de travail collaboratif.

Bel exemple de gestion du savoir opérationnel permettant le lien entre compétences individuelles et collectives au sein d’une organisation qui devient apprenante et s’ouvre ainsi la voie de la performance.

Libellés : connaissance, formation, performance

# posté par Jean WEMAERE @ 4:13 PM
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