Les deuxièmes trophées du DIF, manifestation organisée par DEMOS en partenariat avec le Garf, l’AEF, 20Minutes, Kelformation, Focus RH, l’Expansion, Entreprises et Carrières et Formastore confirment sa montée en puissance. Ces trophées visent à récompenser les entreprises qui ont intégré dans leur politique des ressources humaines la gestion du DIF et ont promu des démarches innovantes.

Cette année, 7 entreprises ont été primées, 3 dans la catégorie des grandes entreprises de plus de 500 personnes, 3 dans les entreprises moyennes ou petites, plus un coup de cœur.

Dans la première catégorie l’or est revenu à AREVA qui a lancé une démarche globale, auprès de ses 30000 salariés français, associée à la création de parcours de formation, intégrant selon les souhaits de chacun les heures de DIF accumulées.

Pour sa part, ASF (Autoroutes du Sud de la France) a reçu le trophée d’argent en raison d’un accord collectif portant à 24 heures le crédit annuel d’heures ; crédit dont l’usage anticipé a permis de suivre des parcours de formation professionnelle.

Quant à l’entreprise, ATMEL, elle a reçu la médaille de bronze pour avoir accru la communication entre les salariés et leur manager, grâce aux entretiens de mise en place du DIF.

Dans la catégorie des moyennes et petites entreprises ALJT (Association de Logements de Jeunes Travailleurs) a obtenu le trophée d’or car elle a su utiliser le DIF comme un levier pour professionnaliser ses salaries a travers des parcours de formation combinés à des mécanismes de cofinancement. Ce sont 228 salaries qui ont ainsi développé leur employabilité grâce au DIF, soit 83% de l’effectif total.

L a société MANUTAN a reçu l’argent car elle a mis en place un catalogue spécial DIF reprenant les thèmes et besoins de formation qui sont apparus chez les salaries lors de leur entretien professionnel.

Enfin, THERMAL CERAMICS, récipiendaire du bronze a développé une communication active et des pratiques innovantes avec une journée, dite le D Day, consacrée a la promotion du DIF et qui a permis a 78% de ses salariés d’en bénéficier.

En ce qui concerne le coup de cœur, il est allé à l’association BRETAGNE ATELIERS qui fait travailler des handicapés dans la sous traitance automobile, et qui, dans un contexte difficile a su mobiliser ses salaries sur le DIF.

Les expériences de ces entreprises montrent à l’évidence la prise en compte du DIF dans leur politique de gestion des compétences ; prise en compte confirmée par l’enquête élargie que nous avons menée auprès d’une centaine d’entreprises appartenant à tous les secteurs d’activités.

Au vu de toutes ces initiatives et des enquêtes menées, un constat s’impose : quatre ans après son lancement, le DIF s installe définitivement dans le paysage de la formation professionnelle.

Si l’on veut une confirmation supplémentaire de cette réalité on peut se référer à l’enquête menée par Kelformation auprès d’un échantillon de 350 salariés. Là aussi le résultat ne souffre d’aucune contestation. Le DIF est connu par 89% des salariés, 70% connaissent leur compteur DIF et 20% l’ont déjà utilisé !

Non seulement le DIF s’installe mais, grâce au travail de communication et d’information réalisé par les entreprises, notamment en l’associant à l’entretien professionnel, il accroit la motivation des salariés dans le désir de se former .Il permet à ces derniers et à leurs employeurs de coconstruire le parcours de formation.

La gestion du DIF s’inscrit donc de plus en plus dans des logiques de professionnalisation et de gestion des compétences .Cette constatation est la meilleure réponse que l’on puisse donner à ceux qui s’interrogent et réfléchissent actuellement sur l évolution des dispositifs.

La dynamique générée par le DIF a été synthétisée, lors de la remise des trophées, par Jean Pierre Willems expert en droit de la formation professionnelle.

Cinq grands avantages se dégagent pour le salarié et l’entreprise.

a) Le DIF est un vecteur de négociation car chacun devient acteur de sa formation.
b) Il participe à une bonne gestion du temps car les parcours de formation se développent sur une période plus ou moins longue.
c) Il permet d’entretenir une dynamique d’apprentissage et de compétitivité car la formation se poursuit même lorsque l’on change d’entreprise.
d) Il rend l’obligation fiscale de moins en moins nécessaire.
e) Il introduit une véritable épargne de la formation puisque chaque salarié capitalise du temps pour se former.

Ces cinq avantages montrent que le Droit Individuel à la Formation fait rentrer l’ensemble des catégories socio professionnelles dans une logique d’apprentissage. Ce Droit touche et motive tout le monde.

Sur ce sujet je vous renvoie à mon blog du 17 octobre dernier dans lequel j’expliquais, à travers des exemples pris dans des entreprises qui gèrent des ressources humaines d’un faible niveau de qualification (Compass, Elior, Dysneyland, notamment), combien l’utilisation du DIF, associée à des démarches de VAE ou de VAP, a suscité une plus grande motivation pour la formation et a offert à des populations peu qualifiées des possibilités de montée en compétences et d’évolution professionnelle réelles.

Cela a également permis aux entreprises de réduire leur turn over et de favoriser la détection de potentiels et de talents développant ainsi la promotion interne.

[BILLET A SUIVRE]

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Dans mes blogs précédents j’ai essayé d’établir le lien entre la chaîne du savoir opérationnel et la création de valeur. Dans le secteur nucléaire où notre pays avait pris une certaine avance, il y a trente ans, l’arrêt des embauches limitant le renouvellement scientifique et le départ en retraite des tenants du savoir professionnel, ont rendu difficile la relance de la compétitivité du secteur. Une des conséquences les plus visibles d’un tel état de fait est la recherche effrénée d’ingénieurs, malheureusement en période de pénurie. La perte du savoir opérationnel et sa nécessaire reconstruction laissent pendant ce temps le champ la libre à la concurrence internationale.

Cependant cette rupture de la chaîne du savoir opérationnel peut avoir des effets bénéfiques inattendus. Ainsi, dans le secteur pharmaceutique, le savoir opérationnel pris en tenaille entre une rentabilité décroissante des investissements et des politiques de maîtrise des dépenses de santé, a su se reconstruire en redéployant par l’innovation et le travail collaboratif de nouveaux process moins bureaucratiques et plus performants.

A cet égard, un autre secteur retient aujourd’hui mon attention : celui du textile et de l’habillement. Il s’agit d’un secteur qui faisait la fierté de notre pays attirant les jeunes talents qu’ils soient dessinateurs, chimistes, publicitaires ou ingénieurs. Malheureusement la concurrence internationale des pays à faible coût de main d’œuvre et l’insuffisant renouvellement des process et des produits du secteur a entrainé beaucoup de fermetures d’usines et de délocalisations. C’est dans ces conditions que le gouvernement a demandé à Madame Clarisse Péroti-Reille un plan stratégique pour le textile et l’habillement. Ce rapport vient d’être remis au ministre Hervé Novelli Secrétaire d’Etat chargé des entreprises et du commerce extérieur.

Les conclusions sont simples et sans appel, la transformation ne peut s’opérer que s’il y a une très forte montée en compétences du secteur.

C’est pourquoi il lui est recommandé de :

- Rénover son image pour attirer les jeunes talents
- Innover dans les produits, les collections et les matières
- Repenser la chaîne logistique
- Créer un réseau de valeur

Cette montée en compétences nécessite de former à la fois les managers et les salariés en poste, même très peu qualifiés. Il convient d’embaucher des jeunes qui apporteront des forces et des contributions nouvelles et diminueront le taux d’ancienneté le ramenant à la moyenne nationale (la moitié des salariés du secteur a plus de 10 ans d’ancienneté contre 38% en moyenne). Enfin, il faut définir des profils nouveaux associant des compétences mixtes, maillant par exemple le marketing et la chimie ou la logistique et la communication.

Cet ensemble de mesures permettra la reconstruction d’une nouvelle chaîne de savoir opérationnel capable de créer de la valeur. D’ailleurs le secteur du textile l’a déjà compris puisque depuis 2002 plus de 9000 personnes ont bénéficiés de formation soit 71%des salariés de 620 entreprises et l’objectif des deux prochaines années, mis en avant par le rapport, consiste à former 6000 personnes de plus. De plus la branche s’est mobilisée à travers son organisme gestionnaire des fonds de la formation le Forthac. Elle a instrumenté la démarche en créant un outil simple mais efficace le PMQ ou « parcours modulaire qualifiant » qui offre à chacun la double possibilité de construire un parcours de formation correspondant à ses besoins et de bénéficier en permanence d’une reconnaissance professionnelle grâce à un dispositif de qualification.

Cette démarche est extrêmement motivante car elle évite les lourdeurs de la validation des acquis a postériori par l’Education nationale ; la reconnaissance étant, quand elle se trouve justifiée, immédiatement actée par la branche. Cela procure une réelle motivation aux salariés qui peuvent ainsi poursuivent leur parcours (PMQ) en enchainant des modules supplémentaires. Ce dispositif innovant devrait, par ailleurs, trouver sa place dans la réflexion que les partenaires sociaux conduisent en ce moment sur la sécurité des parcours de qualification. Il pourra faire l’objet d’une mutualisation, au titre de bonne pratique, auprès d’autres branches.

Enfin le Forthac a installé un observatoire de l’évolution des métiers projetant ainsi les nouveaux profils et pouvant offrir des perspectives aux jeunes diplômés.

Cet exemple est intéressant car il illustre bien qu’il n’existe aucune fatalité économique qui s’imposerait au développement d’une offre innovante et à forte valeur ajoutée. Encore faut il avoir la vision et la détermination pour le réaliser. La branche du secteur du textile et de l’habillement en réorganisant et renouvelant sa chaîne du savoir opérationnel a eu cette volonté.

Elle lui permettra, je l’espère, de retrouver prochainement la puissance et la notoriété qui ont fait sa fierté et celui de notre pays.

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Dans mon blog du 5 décembre j’évoquai la rupture de la chaîne du savoir opérationnel et des compétences dans le secteur nucléaire en France. Les grands acteurs que sont l’EDF, AREVA, ALSTHOM n’ont pas devant la stagnation de leurs activités, voire même leur remise en cause, cru bon d’intégrer dans leurs stratégies respectives une politique de ressources humaines qui perpétue la dynamique des connaissances et des compétences. Une telle dynamique se réalise dans les trois dimensions du temps à travers les opérations suivantes.

1. Une mise en mémoire des expériences réalisées et des savoirs opérationnels acquis par l’entreprise ; patrimoine devenu de plus en plus accessible et utilisable grâce aux nouvelles technologies.

2. Une actualisation régulière de la mémoire par les réalisations du temps présent qui la rendent vive et utile.

3. Une anticipation des connaissances et compétences à venir par le développement d’une prospective et d’une stratégie d’entreprise. Cette anticipation ne saurait posséder une valeur sans l’intégration du patrimoine.

La chaîne du savoir opérationnel se construit donc en permanence dans les trois dimensions du temps, lorsqu’elle se brise experts, ingénieurs, scientifiques, perdent leurs savoir faire mais aussi le pouvoir d’innovation issu d’une vision prospective toujours entretenue et valorisée. Or, avec la reprise des programmes et de la demande internationale il devient urgent de reconstituer ces savoirs perdus.

Un autre secteur est aujourd’hui aussi contraint de reconstruire sa chaîne de savoir opérationnel : celui de la recherche pharmaceutique. Marc Clusel le patron de la recherche de Sanofi Aventis déclarait le 15 novembre dernier que la productivité de leur R et D avait globalement diminué. En revanche, en 2006, les laboratoires américains ont investi trois fois plus qu’en 1995 (55 milliard de dollars contre 18) pour deux fois moins de médicaments commercialisés, et ceci sans compter les retraits ou les échecs.

Ainsi Merck a dû retirer du marché son antidouleur Vioxx et Sanofi a échoué aux Etats-Unis pour commercialiser son médicament contre l’obésité Acoplia. Le président de Sanofi Aventis a expliqué à Sciences Po en décembre dernier que le modèle Pfizer qui régnait en maître sur le développement de l’industrie pharmaceutique depuis la fin de la guerre était mort depuis deux ans. L’époque est révolue où on diffusait des médicaments de masse grâce a des budgets marketing souvent supérieurs à deux fois celui de la recherche. Aujourd’hui les laboratoires sont pris en tenaille entre, d’une part, les politiques publiques de contrôle sanitaire et de réduction des dépenses de santé et, d’autre part, l’apparition des génériques. Il est de plus en plus coûteux et complexe de mettre un médicament sur le marché. Le président de Sanofi rappelait qu’il en coûtait 200 millions d’euros en 1980 pour obtenir une autorisation commerciale de diffusion contre 2 milliards aujourd’hui. C’est pourquoi il devient nécessaire de reconstruire une autre chaîne de recherche et de production privilégiant les capacités de décision à travers des circuits plus courts, offrant une plus grande capacité de veille et favorisant l’innovation.

Pour aboutir à la découverte d’un médicament capable d’agir sur un symptôme, le laboratoire commence par travailler sur 10000 molécules dont les propriétés pourraient avoir un effet sur ce symptôme. La première phase consiste à éliminer les molécules non actives et à en garder une centaine qui sera testée pendant cinq ans sur des animaux. La deuxième phase qui dure aussi cinq ans consiste à ne conserver que dix molécules et à commencer la recherche clinique sur l’être humain en les comparant à des placebo. Et, enfin, la phase finale vise à sélectionner la molécule et à tester son efficacité d’abord sur des populations saines puis sur des patients.

L’ensemble du processus prend plus de 10 ans et mobilise des milliers de collaborateurs ; sa longueur et sa complexité peuvent générer une bureaucratie paralysante caractérisée par des lenteurs, des approximations et des absences de décision. La lourdeur du processus rend, de fait, presque impossible l’identification d’une molécule prometteuse et l’établissement d’une analyse multidisciplinaire. Toutes les étapes doivent être strictement respectées et ne permettent pas à l’initiative individuelle et au talent du chercheur de s’exprimer, d’innover et d’être récompensé. A la lumière d’un tel constat, seule une remise en cause du mode de fonctionnement des laboratoires était envisageable. Ceux-ci entament donc un processus de reconstruction de leur chaîne de savoir opérationnel. La démarche entreprise par ce secteur économique est courageuse et lucide et devrait ouvrir un champ de réflexion à beaucoup d’autres.

Cet exemple illustre parfaitement le lien majeur et déterminant qui s’opère aujourd’hui entre le savoir opérationnel et le développement réussi des entreprises. L’innovation se construit en interne grâce à sa capacité à organiser un savoir opérationnel performant sachant évoluer dans un environnement complexe et mouvant. Cela nécessite des équipes motivées aux compétences entretenues, organisées autour de process faisant émerger des compétences collectives impliquant le management, les individus dans toute leur richesse et leur diversité, ainsi qu’un système de partage des connaissances.

Ce n’est qu’à ce prix que la nouvelle chaîne de savoir opérationnel qui sera mis en place deviendra un chaîne de création de valeur.

C’est toute la richesse de notre métier que d’y contribuer activement.

Libellés : création de valeur, développement, entreprise, innovation, savoir opérationnel, valeur

« Au commencement le savoir » : c’est par ces trois mots que commence le Rapport Attali présenté au Président de la République pour libérer la croissance de notre pays. Une telle expression peut prendre deux sens différents si l’on considère qu’elle détermine la nature et les orientations de ce Rapport.

D’une part elle signifie que le développement économique et social de toute communauté humaine repose sur l’émergence et l’approfondissement indéfini du savoir.

D’autre part, ces quelques mots se réfèrent à la puissance du savoir sans lequel l’observation, l’analyse et l’interprétation des faits sont impossibles. Condition nécessaire mais non suffisante pour transformer la réalité, le savoir permet de fonder des propositions grâce à la rigueur des méthodes employées et à la richesse des heuristiques présentées. Bref le savoir légitime le Rapport qui, en retour, lui accorde une importance décisive, comme force créatrice de richesse mais aussi de lien social.

Cette contribution se place dans la continuité du sommet de Lisbonne où les Etats Européens s’étaient engagés à mobiliser tous leurs acteurs publics et privés pour installer l’Europe dans l’économie de la connaissance. Des objectifs ambitieux avaient été fixés pour faire monter en compétences et qualifications la population active des Etats et ainsi donner à l’Europe la capacité de produire des biens et services à forte valeur ajoutée afin de rentrer dans le cercle vertueux de la croissance innovante.

Malheureusement la France comme beaucoup d’autres pays n’est pas encore au rendez vous (cf rapport Figel, et test Pisa évoqués dans mes blogs précédents). Jacques Attali dans ses propositions a le courage de remobiliser l’opinion sur ces enjeux en faisant de l’éducation et de la formation sa priorité ; priorité qui, loin d’être un vœu pieux, s’exprime à travers une série d’objectifs très concrets.

- L’affirmation d’une absolue nécessité : la maîtrise des savoirs fondamentaux (écriture, lecture calcul mathématique) avant la fin de la sixième.

- L’obligation, compte tenu de la diversité des problèmes liés à la mondialisation et à l’environnement, d’une forte sensibilisation à l’économie et à l’écologie.

- La pertinence de la création d’un contrat d’évolution rémunéré pour tout demandeur d’emploi qui pourra se former à plein temps pendant sa recherche d’un travail.

- Le caractère impératif de la création de dix pôles universitaires de taille mondiale capable de rivaliser avec les Facultés et les Institutions les plus renommées. Ces pôles financés par le privé à hauteur de 80% libéreraient les universités de leurs contraintes administratives et leur offriraient des moyens de recherche importants, notamment grâce à des partenariats avec le monde des entreprises ; partenariats favorisant de fait l’interactivité fructueuse et productive entre la recherche et les savoirs opérationnels (cf mon premier billet de ce blog).

- Le caractère judicieux d’un doublement des places dans les écoles d’ingénieurs afin de combler rapidement un handicap préjudiciable à notre croissance. La Chine en forme 300 000, l’Inde 450 000 et la France seulement 15 000 par an (cf blog du 19 septembre).

Outre cette série d’exigences et d’objectifs, le Rapport préconise la mise en place d’un très haut débit au domicile, comme au travail et dans les administrations. Cette mesure favoriserait l’accès au savoir, le développement et le partage de la connaissance.

C’est en effet par une plus grande maîtrise des savoirs et par leur mise en œuvre opérationnelle que soufflera un vent d’innovation sur notre pays et ses acteurs (administrations, écoles, universités, entreprises, hôpitaux,…..), source de fierté individuelle et collective.

Libellés : formation, innovation, performance, rapport Attali, savoir

L’apparition des « Serious Games » dans les processus de formation à distance, confirment, si besoin en était, l’évolution des modalités d’apprentissage opérée par l’usage de plus en plus maîtrisé et circonstancié des Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication. Il s’agit de jeux où l’apprenant se met en situation virtuelle de travail dans un espace à trois dimensions.

Ainsi le jeu médical américain « Pulse » mis au point par la société Breakaway, pour la coquette somme de 8 millions de dollars, reconstitue un hôpital et permet à un infirmier, un médecin ou un chirurgien de pratiquer des actes médicaux dont on pourra directement mesurer les effets sur des patients virtuels.
Le coût, en apparence prohibitif, d’un tel jeu, est à la mesure des espérances qu’il fait naître, tant dans l’amélioration et l’efficacité de la formation médicale que dans les gains de productivité pour l’économie de la santé.
D’une façon plus générale, ce que révèlent les « Serious Games », et l’ensemble des produits-services associés au e learning (formation à distance), c’est une profonde mutation des formes d’apprentissage. Comment caractériser cette mutation ?

Sans entrer dans les détails on peut évoquer quelques aspects majeurs de l’évolution apportée par les Nouvelles Technologies dans les formes et le déroulement des apprentissages.
1. Le premier facteur de changement réside dans l’apparition des systèmes adaptatifs capables de simuler symboliquement un objet complexe comme un phénomène social, une organisation, etc. La conséquence directe du développement des systèmes adaptatifs revient à faire valoir simulation et approche constructive au sein du processus d’apprentissage.
2. Le deuxième élément d’évolution tient au fait que l’apprentissage va intégrer le sujet-apprenant, ses connaissances antérieures, les activités de traitement de l’information qu’il déploie. A cet égard, on peut parler d’un apprentissage par l’action qui concerne toutes les formes d’acquisition de connaissances attribuables à une dynamique du sujet (investigation, résolution de problèmes…).
3. Les considérations précédentes indiquent que les Nouvelles Technologies conduisent à concevoir et à structurer l’apprentissage comme un processus d’alternance entre des phases descriptives, d’explication, et des phases constructives, de simulation. Cela signifie qu’il devient désormais difficile de concevoir une formation qui ne fasse pas appel à l’initiative et à la créativité du sujet apprenant.

Si l’on se réfère à nouveau aux « Serious Games », on constate que, malgré leur coût, ils se multiplient, notamment en France, et concernent aussi bien des métiers que des activités dans les domaines les plus divers. Ainsi la gestion de stocks ; la communication commerciale ; la réalisation d’entretiens annuels par des managers ; l’usage d’appareils technologiques hautement sophistiqués par les médecins ; l’appréhension des caractéristiques, contraintes et dangers, des plateformes de chantiers pour des intérimaires travaillant dans le BTP ; la manipulation de serveurs virtuels par des informaticiens ; la connaissance et le contrôle du fonctionnement d’un pont roulant pour de futurs pontiers, font l’objet de simulations au sein d’univers professionnels virtuellement recréés.

La France voit fleurir des entreprises conceptrices et réalisatrices de « jeux sérieux » qui, telles Daesign et Audace, travaillent, déjà, pour de grandes entreprises comme BNP Paribas, SFR ou Arcelor. L’approche constructiviste de la formation est en plein essor et cela ne s’arrêtera pas.
Avec son département e-learning Demos a contribué, dans les secteurs de l’énergie, de la finance et de l’informatique, à développer des jeux de simulations qui enrichissent les processus d’apprentissage et accroissent l’efficacité pédagogique. De surcroît, ils renforcent la motivation des stagiaires en raison de leur caractère ludique.

Nous voyons a travers tous ces exemples les immenses possibilités offertes par les Sérious Games dans tous les domaines de l’entreprise. Ils donnent à l’apprentissage un champ de développement nouveau, générateur de productivité et de gains économiques. Enfin ils permettent un entrainement permanent, parce que répétable sans risque à l’infini et en tout lieu, accroissant ainsi la performance de l’acte de formation.

Le savoir opérationnel vient de trouver un des plus beaux instruments de sa diffusion.

Libellés : apprendre, elearning, innovation, serious games, technologie

La variété des contributions, des collaborations, entre de nombreux acteurs, d’origines diverses, constitue une caractéristique majeure de ce que l’on nomme désormais « l’intelligence collective ». L’expression désigne une réalité nouvelle, rendue possible par les Technologies de l’Information ; réalité associée à la production d’innovation et de valeur.

L’intelligence collective devient une « intelligence par la foule » lorsqu’elle se concrétise à travers la technique du crowdsourcing…

Un exemple de cette technique est donné par la société américaine LiveOps qui met à la disposition de ses clients un réseau de 16000 agents de toutes origines (étudiants, mères au foyer diplômées de l’enseignement supérieur, ingénieurs…) qui travaillent chez eux à leur rythme. Ceux-ci peuvent à la fois aider à l’évacuation des rescapés de l’ouragan Hurricane en établissant un call center avec des centaines d’agents de l’administration mais aussi appeler tous les clients d’une banque pour expliquer un incident informatique qui aurait pu provoquer une perte de confiance .Pour Lloyd Tabb ,responsable technique « Le travail de la foule est bien plus efficace que celui de chaque individu dans la foule »

L’expression « travail de la foule » peut prêter à ambigüité car, comme nous l’indiquent nombre d’études anthropologiques, sociologiques et psychologiques, la foule brille plus par son mimétisme et ses mouvements uniformément orientés, que par la diversité de ses initiatives et de ses créations. Nous avons plutôt à faire à des communautés élargies qui se constituent à travers des interventions, des contributions, des connexions, des interactions. Dès lors l’intelligence collective se présente sous la forme d’un réseau d’intelligences individuelles fortement, voire durablement, interconnectées.

Par exemple, la Start up Cambrian House a constitué un réseau d’informaticiens en allant distribuer 1000 pizzas aux collaborateurs de Google . Aujourd’hui ils sont plus de 35000 qui soumettent au site leurs idées de création de nouveaux logiciels ; ils sélectionnent les meilleurs et en lancent la production.

En France une entreprise de même type a vu le jour dans la région de Grenoble. Crowdspirit est une Start up qui fonctionne avec des travailleurs et des consommateurs virtuels. Son patron Lionel David, âgé de 30 ans, a auparavant travaillé chez Hewlett Packard et s’est familiarisé avec tous les produits innovants qui utilisent et intègrent les nouvelles technologies de la communication. Il a favorisé leur meilleure utilisation par des applications concrètes de type clef USB ,webcam, MP4… Lionel David a progressivement constitué une communauté d’internautes composés d’ingénieurs informaticiens et d’utilisateurs « Monsieur tout le monde » familiarisés avec ces techniques Chacun des membres du réseau essayent de trouver des idées de nouveau produit. Ils en discutent, évaluent le coût de réalisation, définissent le prix de vente et attendent des membres du réseau, qui jouent le rôle de distributeurs, leurs intentions d’achat .Quand 80% du stock est couvert ils choisissent de le mettre en production.

Le crowdsourcing, conçu comme un réseau d’intelligences individuelles interconnectées, génère des innovations par un échange continu d’idées à travers une plateforme internet qui offre à une communauté la possibilité de travailler, et de créer de la valeur.

Dans notre métier, il est essentiel de sensibiliser nos entreprises et organisations clientes à la mise en place de systèmes d’échanges d’idées et de production d’innovation. C’est aujourd’hui une des conditions de la mise en œuvre de la performance collective.

Dans cette perspective, le groupe DEMOS, fort de ces expériences réussies, va offrir à sa communauté d’ intervenants et d’experts, la possibilité de se connecter pour mieux innover et construire, en croisant les thématiques et les pratiques, de nouveaux contenus et produits pédagogiques qui contribueront à améliorer les compétences individuelles et collectives.

Libellés : innovation, intelligence collective, réseau, technologie

Notre métier consiste à gérer, mais aussi à concevoir, des interfaces entre les mondes du savoir et les individus en situation professionnelle ; cela afin d’améliorer en permanence leurs compétences et leur discernement.
L’efficacité et la fécondité des interfaces, que nous proposons aux femmes et aux hommes en situation de formation, dépendent de l’organisation et de la mise en mémoire du savoir. Vaste question qui touche à son caractère accessible, à sa compréhension et à son assimilation.

Il s’agit de faire face à un triple défi.
1. Le stockage du savoir dans des mémoires numériques qui vont de loin dépasser la mémoire neuronale des acteurs individuels et collectifs.
2. La circulation accélérée de l’information, via les nouvelles technologies, qui nécessite des processus sophistiqués de tri et d’orientation.
3. Le partage des connaissances qui suppose l’existence et le développement de communautés dont les intérêts et les modes de coopération se diversifient.

Pour qu’un tel défi puisse être relevé, il importe de disposer de langages et de repères culturels qui permettent la diffusion des savoirs dans un processus de création de valeur.
Dès lors, notre intelligence ou notre capacité à comprendre et à interpréter les savoirs doit se concevoir et se manifester de manière collective.

Je sais gré au professeur Pierre Levy, titulaire d’une chaire de recherche en intelligence collective à l’université d’Ottawa, d’avoir su mettre en évidence la richesse et la nécessité d’une telle réalité. Mais avant d’évoquer les gains et bénéfices d’une construction collective de la connaissance, il nous faut revenir aux conditions qui favorisent la compréhension et le partage des connaissances.
Pour améliorer la productivité d’une économie du savoir, d’un « système cognitif global » porté par les nouvelles technologies, il devient urgent de structurer un langage commun afin d’optimiser le travail de recherche sur tous les thèmes envisageables, jusque là exprimés dans des langages différents.

Au XIXème siècle les scientifiques et bibliothécaires avaient établi par livre des fiches de description reprenant le titre, le contenu, l’auteur et sa référence. Les chercheurs disposaient ainsi d’une base de métadonnées qui permettaient de mieux naviguer dans l’océan du savoir.
D’une façon plus générale, la construction d’une langue logique universelle qui permette la traduction de toutes les connaissances exprimées dans des idiomes particuliers constitue une préoccupation permanente dans l’histoire de la philosophie et de la science.
Depuis la Caractéristique Universelle de Leibniz jusqu’à la Syntaxe Logique de Rudolf Carnap, en passant par L’écriture des Concepts de Gottlob Frege, logiciens et mathématiciens n’ont eu de cesse d’imaginer des langages formels qui servent de cadres de référence cognitifs, épistémologiques, aux innombrables formes d’expression des langues vernaculaires.
Sans entrer dans des détails qui nous éloigneraient trop de notre propos premier, il convient simplement de souligner le souci de nombreux chercheurs et scientifiques qui souhaitent, depuis fort longtemps, disposer d’un langage universel de la connaissance, d’une métalangue formelle qui réduise les approximations et les confusions sémantiques dues à la polysémie des langues naturelles.

Cette préoccupation se poursuit avec le projet de Pierre Lévy, et de certaines équipes de chercheurs : créer un métalangage, calculable et gérable par les ordinateurs, capable de décrire et de classer des concepts. IEML (Information Economy Meta Language) est un langage mathématique compréhensible par les machines qui en géreraient l’utilisation. Il faciliterait le partage et l’enrichissement collectif des connaissances et assurerait l’interface entre les savoirs et les langues maternelles. Il sera neutre pour l’utilisateur et nourrira son propre développement en fonction de leurs envies. Chacun pourra dans sa langue maternelle produire des métadonnées et les partager avec d’autres communautés scientifiques Avec cet outil mathématique le savoir se mouvra dans un espace géométrique, nouveau champ sémantique ou les métadonnées seront positionnées et ordonnées. L’intelligence collective coordonnera ces espaces et se servira des cartes géographiques du savoir pour naviguer.
Bien évidemment, un tel métalangage heurtera des limites puisque certaines de ses métadonnées nécessiteront, dans telle ou telle configuration, explications et réévaluations : ce qui supposera un méta- métalangage. Même si l’on sait qu’il n’existe pas de « langage ultime », mais une hiérarchisation ou un emboîtement infini de métalangues – qu’elles soient formalisées et informatisées ne change rien à l’affaire – IEML contribuera de façon significative au développement de l’intelligence collective qui peut devenir un facteur essentiel d’évolution de l’humanité.

En effet, les organisations et les entreprises par la maitrise de cette intelligence collective dynamiseront leur capacité d’innovation premier facteur endogène de croissance (confère blog du 2 janvier dernier) ainsi que leurs compétences collectives ; tous deux créateurs de valeur. Les Non Profit ou les ONG verront également leurs performances s’accroitre et leurs externalités sociétales mieux se diffuser. Plus généralement, tout individu aura la possibilité, avec l’accès immédiat aux savoirs construits collectivement, d être à la fois récipiendaire, utilisateur, et aussi créateur de richesses.

Nous sommes fiers par nos activités de formation de participer, à notre échelle, à la prise de conscience de ce phénomène, mais aussi à sa construction, grâce à notre capacité à mettre en forme les savoirs pour les rendre utilisables, compréhensibles, et partageables.

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Le succès de notre introduction en bourse a confirmé une hypothèse que j’ai évoquée à plusieurs reprises dans ce blog. Cette hypothèse peut se formuler, avec plus de force et de précision, de la façon suivante : les marchés accordent une importance croissante à la création de valeur par l’immatériel.
J’ai développé cette idée dans un ouvrage que j’ai consacré à « l’Economie du Savoir » aux éditions Demos. La part, de ce que l’on nomme désormais les actifs immatériels ou intangibles d’une entreprise, devient prépondérante dans l’économie contemporaine.

En ce qui concerne notre société, j’aimerai en préciser la nature pour mieux faire comprendre ce qui attire les investisseurs.
Nos actifs se manifestent, d’abord et avant tout, par un management très actif des informations et des savoirs qui présente les caractéristiques suivantes.
1. Il prend appui sur des bases de données interconnectées qualifiées et mises à jour en permanence.
2. Il fait en sorte que ces bases de données soient accessibles et partagées par les utilisateurs.
3. Il collecte dans l’environnement externe et interne de l’entreprise les informations et les connaissances qu’il traite et enrichit afin de les transformer en apprentissages de savoirs opérationnels.

Le développement de ce management des informations et des connaissances bénéficie d’une architecture d’actifs immatériels qui se présente sous la forme de bases de données.
- Tout d’abord une base qui comprend les contenus, les supports, les outils pédagogiques, numérisés et mis en forme sur papier, CD, et disponibles sur Internet. Cette base permet les multiples communications et transferts du savoir opérationnel et facilite son apprentissage.
- Ensuite un ensemble de données qui concerne les process qui permettent la conception et la réalisation des prestations ainsi que leur évaluation, conformément aux normes ISO.
- L’existence d’une base de données d’experts et de professionnels de nationalités différentes, qui contribuent, en amont, à la conception des contenus et des supports présentiels et distanciels, représente un avantage concurrentiel indéniable. Ces experts participent en permanence aux processus d’innovation et à la réalisation des formations.
- Enfin la base de données clients contient les propositions et les réalisations qui nous lient aux entreprises de façon interactive. Elle permet la capitalisation de nos pratiques, la traçabilité de nos actions et, par voie de conséquence, garantit une réactivité et une innovation fondées sur la mutualisation de nos expériences.

L’architecture décrite ci-dessus est portée et consolidée par deux autres actifs immatériels.
Le premier est l’image de marque qui témoigne aux yeux du marché de la qualité et de l’évolution constante de nos prestations.
Le second a trait à la diversité et à la complémentarité des savoirs et savoir faire internes de l’entreprise. Ils génèrent interactivité, coopération et innovation, dans les dispositifs d’apprentissage du savoir opérationnel.

L’ensemble de ces actifs immatériels qui participent à la création de valeur sont le fruit du travail de tous les collaborateurs permanents et externes de notre société ; collaborateurs fortement investis par le challenge de la maîtrise et de la diffusion du savoir opérationnel.
Comme des architectes ils le construisent mais savent aussi le faire évoluer grâce à leur capacité d’innovation.

C’est cet enthousiasme et ce dynamisme que les marchés ont récompensé en accueillant ainsi pour la première fois en France, à la cotation, une société de formation. C’est une grande fierté pour nous tous et pour cette entreprise que j’ai crée avec mon épouse il y a 37 ans. Je remercie chaleureusement et profondément tous ceux qui ont permis l’émergence d’une communauté professionnelle dont l’originalité et le dessein apparaissent, désormais, avec force à l’appréciation du marché.

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Je reprends le titre du livre de Thomas Friedman « La Terre est plate »,évoquée dans un précédent blog, pour faire part, à nouveau, de l’affermissement de mes convictions et de mes espérances dans une économie du savoir globalisée.

Dans un monde sans frontières le savoir opérationnel circule et s’échange en s’enrichissant.

J’aimerai illustrer ce constat par deux expériences françaises réussies dans l’exportation de formation et de savoir - faire.

Tout d’abord, il me faut mentionner le succès de l’Académie des Technologies fondée en 2000, initialement sous la forme d’une association dont l’objectif était d’exercer une activité de Conseil pour les applications induites par les orientations et préconisations de l’Académie des sciences. A l’heure actuelle cette institution possède une expertise qui lui permet de couvrir les grands secteurs industriels (Energie, Transport, Informatique, Biotechnologies, Environnement, Santé…). La France rattrape ainsi son retard par rapport aux autres pays industrialisés ; une de ses institutions va travailler au sein d’Euro Case qui regroupe 21 académies du même genre en Europe. Ainsi notre Académie des Technologies va participer à une mutualisation des savoirs et des expériences qui contribue, sur des sujets très importants, à notre développement ; notamment celui de la formation technologique.

Mais elle entend aller encore plus loin et a signé avec trois Universités françaises et celle de la municipalité de Shangaï un partenariat pour définir les points de convergence entre les médecines chinoises et occidentales.

Le deuxième exemple qui me tient à cœur est celui de l’Ecole des Mines de Saint-Etienne.

En effet elle vient de créer l’Institut Héliopolis en partenariat avec l’université fédérale de l’Etat de Santa Catarina au Brésil, le Sapiens Parque de Florianopolis et la Fondation Certi ; structure de recherche et de développement. La mission principale de ce nouvel Institut consiste à créer un Master en management de l’innovation devant accueillir des étudiants français, brésiliens, et d’autres nationalités.

Les participants pourront ainsi appréhender la complexité d’un sujet aussi fort que celui de l’innovation. Ils seront à même de comprendre et de mieux maîtriser la relation dialectique que chaque culture nationale entretient avec la découverte ; relation qui développe simultanément des schèmes culturels spécifiques et des appropriations de civilisations ou de manières de vivre et de travailler étrangères.

Une telle formation à l’innovation trouvera toute sa force et sa résonnance à travers la richesse du milieu culturel qu’elle aura contribué à concevoir et à développer. La compréhension progressive de la manière de penser de l’autre, enrichira la capacité de chaque participant à manager de l’innovation. De surcroît cet institut doit aussi proposer des programmes de formation à la micro-électronique et aux nouveaux matériaux ; domaines privilégiés pour l’exercice d’un travail collaboratif porteur d’innovation.

A travers ces deux exemples, je veux simplement rappeler à quel point la gestion du savoir opérationnel ne saurait échapper à la globalisation de l’économie. Certes, il s’agit d’un enjeu difficile parce qu’il nous oblige à sortir de nos systèmes de référence mais la confrontation et la mutualisation des pratiques est source d’enrichissement des connaissances et des savoir-faire et création de valeur pour l’économie.

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Depuis 1945, les Anglais ont récolté 23 prix Nobel et enrichi le savoir scientifique mondial de façon significative. Cette éminente contribution au développement de la connaissance humaine s’est réalisée avec une communauté de chercheurs assez réduite et des financements limités (1.88 du PIB pour les dépenses de recherche et développement contre 2.14 en France et 2.49 en Allemagne).

Aussi faut-il s’interroger sur l’excellence du Royaume Uni, dans l’Economie du Savoir (pays le plus performant d’Europe) ?

Trois raisons de fond expliquent cette longue réussite.

1. Un système éducatif très attractif qui permet à l’Angleterre d’accueillir chaque année 300 000 étudiants étrangers dont 5000 doctorants et post doctorants français (juste derrière les EU).

2. Un budget spécifique pour les salaires et les équipements des institutions universitaires qui garantit leur autonomie financière. Les projets sont financés par des agences publiques dans le cadre de contrats fixant des évaluations et garantissant des résultats. A ces financements s’ajoutent souvent des fonds venant de fondations privées (le Welcome Trust dispose, par exemple, d’un trésor de 16.5 milliards d’euros).

3. Des partenariats nombreux, noués avec les entreprises privées et encouragés par l’Etat Britannique, qui favorisent l’adossement de la recherche « académique » à l’innovation et le développement de liens avec de nombreux pays susceptibles d’attirer des investisseurs internationaux (notamment dans les secteurs de la santé et de l’énergie).

Le plus beau fleuron de cette réussite demeure l’Université de Cambridge, vieille de 800 ans, forte de 81 prix Nobel et deuxième université au monde derrière Harvard selon le classement de Shanghai (la première université française Paris 6 est à la 104^ème place et l’Ecole Normale Supérieure à la 365^ème). Cette noble institution a su créer autour d’elle la plus forte concentration de matière grise au monde selon Jeff Salomon le directeur de l’association qui gère la promotion des biotechnologies de la région.

Le modèle repose sur des universités indépendantes et des chercheurs évalués en permanence en fonction de leurs contributions.

Ainsi le savoir est bien une richesse qui se produit, se diffuse, crée de l’innovation et de la valeur. Il y a des modèles qui, plus que d’autres, facilitent son épanouissement.

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John Bessant professeur d’innovation à l’Institut de Management de l’Université de Cranfield a mis au jour plusieurs types d’innovation. Il est venu expliquer sa vision sur le sujet aux étudiants de l’Ecole de Management de Grenoble ; Ecole qui fait désormais partie du réseau « Discontinuous Innovation Lab » qu’il a créé et qu’il promeut en France.
Lors de sa conférence, John Bessant a fait état de trois sortes d’innovation liées à l’adaptation, l’amélioration et à la rupture.
Sylvie Blanco directrice du centre pour l’innovation technologique et entrepreneuriale à l’Ecole de Grenoble souhaite faire de sa structure le lieu de promotion de « l’innovation de rupture » en France.

J’espère que nous pourrons travailler prochainement ensemble car l’innovation de rupture s’intègre dans les pratiques d’un savoir opérationnel fait de partage d’expériences et de confrontation d’hypothèses, de points de vue.
Source d’interactivité forte et de coopération avérée, le savoir opérationnel favorise l’innovation de rupture et crée de la valeur.

Dans cette perspective, il faut dans nos usages professionnels nous préparer à intégrer les nanotechnologies qui, à bien des égards, vont bouleverser nos habitudes de travail et nos modes de production et de consommation.
D’après de nombreux experts les nanotechnologies vont révolutionner l’économie mondiale, leur impact sur le stockage de l’information et la maîtrise de l’énergie sera considérable ; le marché, selon Lux Research, serait déjà estimé à 2600 milliards de dollars.

C’est probablement avec le développement des biotechnologies la plus grande mutation économique qui se prépare depuis les NTIC. Elle aura une influence considérable sur nos comportements, nos savoirs opérationnels et nos modes d’organisation.
Il nous appartient de nous y préparer.

Libellés : développement, innovation, savoir

2007 est une date historique dans l’histoire de l’industrie automobile. Pour la première fois une entreprise japonaise devient leader dans un secteur d’activités où la domination des firmes américaines s’était toujours exercée. Toyota a détrôné la Général Motors. Aux Etats-Unis nombre d’analystes et d’institutions économiques ont voulu comprendre les causes de cet événement traumatisant.

Bien évidemment moult facteurs ont contribué au long affaiblissement de la firme américaine et à l’avènement de l’entreprise japonaise, mais il semble, selon le professeur Jeffrey Liker de l’université du Michigan qu’une raison prévale sur les autres motifs d’explication.

En effet la mise en place d’une organisation en apprentissage constant, permettant une gestion optimisée du savoir opérationnel, a constitué un objectif fondamental pour Toyota. Cette gestion qui s’inscrit au cœur de tous les processus de l’entreprise a généré plusieurs compétences collectives remarquables.

1. L’amélioration continue de la qualité des produits grâce à une valorisation des propositions et argumentations techniques des acteurs.
2. La lutte contre le gaspillage par une démarche de progrès qui allie observation, développement et échange de bonnes pratiques.
3. La résolution rapide et méthodique des problèmes qui favorise l’esprit d’initiative et d’innovation.

C’est la capacité d’innovation, liée la méthode de résolution des problèmes, qui a permis à Toyota de dépasser la General Motors. L’entreprise japonaise a été pionnière dans la mise en place de l’innovation de rupture en ajoutant au « just in time » le « Pull System » qui consiste à demander aux transporteurs de livrer les achats au moment où ils doivent être utilisés, évitant ainsi toute rupture dans la chaîne de production et de vente.

Par ailleurs Toyota a appréhendé très tôt les caractéristiques d’un environnement complexe et fait de la réactivité et de l’innovation ses chevaux de bataille pour mieux se mouvoir dans un monde économique et social où les plans à long terme ont fait long feu.

Or, selon le professeur Liker, les professionnels de l’industrie automobile américaine détestaient reconnaître l’existence de problèmes que l’on excelle à détecter et à traiter rapidement chez Toyota. La démarche de progrès continu et la capacité d’innovation ont culminé lorsque l’entreprise japonaise a pris tous les constructeurs automobiles à contre-pied en lançant la Prius, première voiture hybride, largement copiée depuis.

Ainsi Toyota a mis en place un management apprenant permettant aux savoirs acquis de devenir à la fois opérationnels mais aussi facteurs d’innovation. Ce management permet l’émergence d’un travail collaboratif qui exige un fort engagement des professionnels et une recherche systématique de la profitabilité des actions entreprises.

Toutes ces raisons font que le « modèle Toyota » est très largement copié au Japon et dans le monde. Bel exemple pour nous de promotion du savoir opérationnel.

Libellés : apprendre, innovation, performance, productivité, savoir

A plusieurs reprises, dans mes interventions précédentes, j’ai insisté sur l’importance et la nécessité, pour un pays ou pour une entreprise, d’investir dans l’éducation et la recherche, deux domaines générateurs d’emplois et de croissance. Si j’ai fortement mis l’accent sur ce sujet c’est parce que je considère qu’il constitue pour notre avenir un enjeu fondamental.

Comme Thomas Friedmann aime à le rappeler, la terre est devenue plate et s’apparente à un terrain de football où chacun essaie d’attraper le ballon du savoir.

Cette compétition planétaire est fort rude et contribue à faire éclater les cadres traditionnels de la transmission du savoir. Les territoires nationaux, les institutions classiques, ne limitent plus les formes de l’apprentissage et de la recherche et ne recouvrent plus des populations limitées et homogènes.

A cet égard, plusieurs exemples, aussi variés que représentatifs, montrent l’ampleur de la compétition et les mutations profondes qu’elle entraîne.

Ainsi la Chine, par l’intermédiaire d’un fonds d’investissement, prend le contrôle de l’Ecole Supérieure des Métiers de l’Aéronautique afin de former les dizaines de milliers de pilotes et de mécaniciens dont elle a besoin dans les vingt prochaines années.

La société Infosys, numéro deux des services informatiques, crée un centre de formation capable d’accueillir 13500 stagiaires venus du monde entier. Représentant un investissement de 225 millions d’euros et s’étendant sur plus de 135 hectares, ce centre va permettre une transmission et un partage du savoir sur les technologies informatiques les plus avancées.

Aux Etats-Unis IBM investit, chaque année, 100 millions de dollars dans ses relations avec les universités, notamment avec celle de Caroline du Nord où elle participe à l’élaboration et à la production d’un cursus intitulé Gestion des Services. Dans le cadre de cette coopération elle finance des bourses pour attirer des étudiants et favoriser, par la suite, leur embauche.

Quant à la France, elle semble également s’inscrire dans ce mouvement de transformation et d’extension de l’éducation et de la recherche. La première chaire du Collège de France, créée avec des fonds privés, vient de voir le jour. Soutenue par la Fondation Bettancourt Schueller, cette chaire, dédiée à l’innovation technologique, a pour titulaire un entrepreneur de 51 ans, créateur de la société Actelion, leader mondial dans le traitement de l’hypertension.

Si l’on ajoute que l’université de Paris Dauphine vient de signer, pour quatre chaires d’enseignement, des conventions avec les entreprises AGF, AXA, Calyon, EDF et Groupama, on constate qu’une dynamique nouvelle se développe au sein de nos nobles institutions.

Ces sociétés, par ailleurs clientes de notre groupe, ont compris comme leurs concurrents internationaux que la richesse de demain se forgeait dans la formation d’aujourd’hui.

La multiplicité et la diversité des exemples évoqués doit, plus que de long discours, nous faire prendre conscience des mutations positives générées par la transformation de notre sphère terrestre en espace plat et ouvert.

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J’examine, encore et toujours, les manifestations et conséquences de l’économie de la connaissance. Ainsi « l’innovation » est sur toutes les lèvres des économistes et des managers, pourtant une confusion subsiste quant à la signification et la portée de cette notion.
Pendant longtemps, il fut coutumier de dire qu’il n’y avait d’innovation que technologique et on liait les dépenses de la Recherche et du Développement d’un pays (généralement entre 1 et 2% du PIB) à sa capacité d’invention en ce domaine. Or aucune démonstration scientifique ne venait étayer cette logique linéaire entre ressources financières allouées et émergence de techniques nouvelles.

Comme je l’ai déjà évoqué précédemment, l’innovation majeure de notre époque me semble se trouver au cœur des organisations humaines, dans leur capacité exceptionnelle de déploiement et de partage des connaissances. La création de valeur et la croissance résident dans la diversité et la vitesse des relations professionnelles, soutenues par des technologies, qui se nouent, se dénouent, s’établissent dans les entreprises et leurs environnements. Il s’agit de détecter des talents, de promouvoir des compétences, d’apprécier des performances, d’améliorer des managements, de créer des modes de collaboration, etc. Toutes ces initiatives, toutes ces réalisations, structurent l’entreprise et facilitent son développement. Et l’innovation nait grâce à la capacité que montre l’organisation à diffuser les connaissances et les savoirs ; vecteur de créativité partagée. Dans cette optique le plus grand défi, pour une entreprise, demeure le pouvoir d’apprentissage des nouvelles manières de faire, des nouveaux comportements nés de l’innovation. Ce pouvoir recèle une double composante : ouverture au nouveau savoir et acquisition des compétences induites.

Il est désormais possible aux patients tétraplégiques de se mouvoir en commandant à un fauteuil roulant grâce à une pile introduite dans le cerveau qui génère des impulsions électriques interprétées par un logiciel (système Braingate). A la lumière de cette réussite scientifique, on est en droit d’imaginer un implant qui gérerait l’interface entre le cerveau et des bases de données permettant une accélération de la transmission des savoirs.
Cependant une objection de taille apparaît aussitôt : l’importance du plaisir. Car il n’est pas d’apprentissage qui vaille sans un plaisir associé : la manifestation d’un esprit de curiosité, l’affirmation d’un goût pour la découverte.
Cette objection, sous forme de constat, rend notre métier plutôt sympathique et humainement passionnant.

Libellés : innovation, savoir, technologie