13 février 2008
De la chaîne du savoir opérationnel à la chaîne de création de valeur
Dans mon blog du 5 décembre j’évoquai la rupture de la chaîne du savoir opérationnel et des compétences dans le secteur nucléaire en France. Les grands acteurs que sont l’EDF, AREVA, ALSTHOM n’ont pas devant la stagnation de leurs activités, voire même leur remise en cause, cru bon d’intégrer dans leurs stratégies respectives une politique de ressources humaines qui perpétue la dynamique des connaissances et des compétences. Une telle dynamique se réalise dans les trois dimensions du temps à travers les opérations suivantes.
1. Une mise en mémoire des expériences réalisées et des savoirs opérationnels acquis par l’entreprise ; patrimoine devenu de plus en plus accessible et utilisable grâce aux nouvelles technologies.
2. Une actualisation régulière de la mémoire par les réalisations du temps présent qui la rendent vive et utile.
3. Une anticipation des connaissances et compétences à venir par le développement d’une prospective et d’une stratégie d’entreprise. Cette anticipation ne saurait posséder une valeur sans l’intégration du patrimoine.
La chaîne du savoir opérationnel se construit donc en permanence dans les trois dimensions du temps, lorsqu’elle se brise experts, ingénieurs, scientifiques, perdent leurs savoir faire mais aussi le pouvoir d’innovation issu d’une vision prospective toujours entretenue et valorisée. Or, avec la reprise des programmes et de la demande internationale il devient urgent de reconstituer ces savoirs perdus.
Un autre secteur est aujourd’hui aussi contraint de reconstruire sa chaîne de savoir opérationnel : celui de la recherche pharmaceutique. Marc Clusel le patron de la recherche de Sanofi Aventis déclarait le 15 novembre dernier que la productivité de leur R et D avait globalement diminué. En revanche, en 2006, les laboratoires américains ont investi trois fois plus qu’en 1995 (55 milliard de dollars contre 18) pour deux fois moins de médicaments commercialisés, et ceci sans compter les retraits ou les échecs.
Ainsi Merck a dû retirer du marché son antidouleur Vioxx et Sanofi a échoué aux Etats-Unis pour commercialiser son médicament contre l’obésité Acoplia. Le président de Sanofi Aventis a expliqué à Sciences Po en décembre dernier que le modèle Pfizer qui régnait en maître sur le développement de l’industrie pharmaceutique depuis la fin de la guerre était mort depuis deux ans. L’époque est révolue où on diffusait des médicaments de masse grâce a des budgets marketing souvent supérieurs à deux fois celui de la recherche. Aujourd’hui les laboratoires sont pris en tenaille entre, d’une part, les politiques publiques de contrôle sanitaire et de réduction des dépenses de santé et, d’autre part, l’apparition des génériques. Il est de plus en plus coûteux et complexe de mettre un médicament sur le marché. Le président de Sanofi rappelait qu’il en coûtait 200 millions d’euros en 1980 pour obtenir une autorisation commerciale de diffusion contre 2 milliards aujourd’hui. C’est pourquoi il devient nécessaire de reconstruire une autre chaîne de recherche et de production privilégiant les capacités de décision à travers des circuits plus courts, offrant une plus grande capacité de veille et favorisant l’innovation.
Pour aboutir à la découverte d’un médicament capable d’agir sur un symptôme, le laboratoire commence par travailler sur 10000 molécules dont les propriétés pourraient avoir un effet sur ce symptôme. La première phase consiste à éliminer les molécules non actives et à en garder une centaine qui sera testée pendant cinq ans sur des animaux. La deuxième phase qui dure aussi cinq ans consiste à ne conserver que dix molécules et à commencer la recherche clinique sur l’être humain en les comparant à des placebo. Et, enfin, la phase finale vise à sélectionner la molécule et à tester son efficacité d’abord sur des populations saines puis sur des patients.
L’ensemble du processus prend plus de 10 ans et mobilise des milliers de collaborateurs ; sa longueur et sa complexité peuvent générer une bureaucratie paralysante caractérisée par des lenteurs, des approximations et des absences de décision. La lourdeur du processus rend, de fait, presque impossible l’identification d’une molécule prometteuse et l’établissement d’une analyse multidisciplinaire. Toutes les étapes doivent être strictement respectées et ne permettent pas à l’initiative individuelle et au talent du chercheur de s’exprimer, d’innover et d’être récompensé. A la lumière d’un tel constat, seule une remise en cause du mode de fonctionnement des laboratoires était envisageable. Ceux-ci entament donc un processus de reconstruction de leur chaîne de savoir opérationnel. La démarche entreprise par ce secteur économique est courageuse et lucide et devrait ouvrir un champ de réflexion à beaucoup d’autres.
Cet exemple illustre parfaitement le lien majeur et déterminant qui s’opère aujourd’hui entre le savoir opérationnel et le développement réussi des entreprises. L’innovation se construit en interne grâce à sa capacité à organiser un savoir opérationnel performant sachant évoluer dans un environnement complexe et mouvant. Cela nécessite des équipes motivées aux compétences entretenues, organisées autour de process faisant émerger des compétences collectives impliquant le management, les individus dans toute leur richesse et leur diversité, ainsi qu’un système de partage des connaissances.
Ce n’est qu’à ce prix que la nouvelle chaîne de savoir opérationnel qui sera mis en place deviendra un chaîne de création de valeur.
C’est toute la richesse de notre métier que d’y contribuer activement.
Libellés : création de valeur, développement, entreprise, innovation, savoir opérationnel, valeur
13 août 2007
Trois compétences fondamentales pour un entrepreneur
« Exister dans la totale acceptation de son corps et de son esprit » est la première compétence que j’ai évoquée ; sa formulation peut sembler abstraite, voire philosophique, pourtant elle désigne la réalité la plus concrète qui soit. En effet entreprendre consiste, avant toute chose, à ressentir le développement de sa société dans son propre corps. Cela signifie que le dualisme Cartésien qui sépare le corps et l’esprit dans l’action, et met en avant la toute puissance de la raison calculatrice et objective, ne saurait rendre compte de l’activité fondamentale de l’entrepreneur. Ce dernier éprouve, au sens physique du terme, la destinée de son entreprise. Je sais gré aux professeurs de l’EM Lyon, Pancho Numes et Eric FAY d’avoir mis en avant cette idée dans un article des Echos du 21 juin dernier
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Cette mobilisation de l’être tout entier dans l’action avait été pressentie, il y a déjà de longues années, par le philosophe Edmund Husserl, fondateur de la Phénoménologie, au sens moderne du terme. Sans entrer dans le labyrinthe d’une théorie fort complexe, nous pouvons mentionner une donnée essentielle de la Phénoménologie pour notre propos. La relation avec autrui, décisive pour la création et le développement d’une entreprise, se fonde sur l’empathie avec les actions d’autrui. Quand nous voyons quelqu’un agir nous ne nous comportons pas comme de simples témoins visuels et intellectuels d’un corps étranger qui se meut. En fait nous voyons quelqu’un structurer ou transformer son monde parce que nous sommes, nous-mêmes, capables de structurer et de transformer notre monde par des actes.
Husserl avait donc compris qu’une organisation rationnelle, fondée sur la séparation du corps et de l’esprit « fait abstraction des sujets en tant que personnes porteuses d’une vie personnelle, abstraction de tout ce qui appartient à l’esprit, abstraction de toutes les propriétés culturelles qui échoient aux choses de la pratique humaine ».
Diriger c’est percevoir avec notre intelligence mais aussi avec notre sensibilité et nos émotions Les entreprises sont d’abord des aventures humaines Il n’y a pas d’existence, de vision, et de leadership sans perception sensible et contextualité de la réalité. Merleau Ponty le résume à sa manière : « c’est par mon corps que je comprends autrui, comme c’est par mon corps que je perçois les choses ».
J’ai insisté sur cette première compétence en constatant l’enthousiasme et l’esprit d’initiative des jeunes Marocains, bouillonnants d’énergie, mais parfois rebelles à la formation scolaire au sens strict.
Si ma deuxième compétence essentielle apparaît plus classique, elle n’en n’est pas moins de plus en plus difficile à développer.
En effet « posséder une vision stratégique de l’évolution du triplet marché, produit, technologie » relève de la gageure tant la complexité des environnements place nécessairement le stratège dans une perception et une rationalité très limitées par rapport au devenir de son entreprise.
Pour mieux appréhender la difficulté je me contenterai de rappeler quelques réalités connues et observables.
1. La pression de plus en plus forte des marchés financiers atteint la stabilité de secteurs entiers de l’activité économique et conduit à des reconfigurations de la concurrence mais aussi des relations clients-fournisseurs.
2. L’accélération des progrès techniques rend difficile toute prospective sur l’émergence de nouveaux produits et l’obsolescence des anciens.
3. La technologie est devenue un monde si vaste que nul stratège ne peut en concevoir toutes les évolutions à moyen terme et les effets sur les produits-services.
Néanmoins, malgré les limites évoquées, je persiste à penser que la construction d’une vision stratégique, même restreinte, du marché, des produits et des technologies d’une entreprise, doit demeurer une préoccupation constante pout tout dirigeant. Cette préoccupation exige une réelle compétence car elle fait appel à des facultés d’observation, d’anticipation et à la mobilisation d’une intelligence économique dont l’entrepreneur est le promoteur.
Quant à ma troisième compétence « mobiliser les ressources de l’entreprise par son leadership et la qualité des process mis en œuvre » elle se situe à mi-chemin entre le don inexplicable et l’apprentissage contrôlé. Que dire du leadership ? Sinon qu’il ne s’apprend pas mais s’améliore. En revanche la pertinence et la rigueur des process, construits par une entreprise, témoignent de la qualité des relations entre les hommes et de l’intensité de leur engagement.
Les jeunes dirigeants marocains qui organisaient ce forum ont réagi avec intérêt et pertinence à l’évocation de ces trois compétences essentielles, et, d’une façon plus générale, à mes propos. C’est en symbiose avec eux que j’ai pu développer ma conférence.
L’intelligence était dans ce congrès la complice de l’enthousiasme, de la bonne humeur et de la vie. C’est une belle leçon donnée par ce pays que d’avoir su mobiliser sa jeunesse dans l’aventure de la création d’entreprise et d’entrainer ainsi, dans une chaine vertueuse, d’autres jeunes afin de créer de la richesse.
C’est aussi une belle illustration du concept d’entreprise apprenante .Le savoir opérationnel s’assimile, se construit et s’enrichit aussi en situation de travail .Ce sont les vertus de la pédagogie par alternance qui permettent dans beaucoup de pays et principalement en France d’intégrer dans le tissu économique des milliers de jeunes sans qualifications. C’est une des externalités de notre métier dont nous pouvons être fiers.
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