J’ai souvent expliqué ici les liens entre organisation apprenante et innovation. L’idée centrale qui détermine ma réflexion peut se résumer de la manière suivante. Si, grâce à la formation, on met en réseau des savoirs, on gênère des compétences nouvelles pour les entreprises et les organisations.
Si, de surcroît, on met en œuvre ces compétences dans le cadre de projets, notamment construits en partenariat avec des clients, on crée les conditions d’émergence de l’innovation.

Tout a commencé avec la publication d’un livre à succès : « Blue Ocean Strategy » coécrit par Chan Kim et Renée Mauborgne, vendu à plus d’un million d’exemplaires, et déjà traduit en 41 langues. L’océan bleu est l’espace vierge des marchés non explorés ou inconnus des compétiteurs. Le marketing et le management s’associent et se transforment en explorateurs du XXI siècle naviguant sur l’océan bleu à la recherche de terres à défricher.

C’est une démarche pédagogique innovante qui s’appuie sur les quinze années de recherche et de travail des deux auteurs. Ceux-ci ont étudié le développement de centaines d’entreprises sur leurs marchés nationaux ou mondiaux. Dès les premiers moments du stage qui, généralement, dure trois jours, les participants, dirigeants de PME ou managers, prennent conscience, à travers leurs expériences respectives, que leurs entreprises naviguent dans l’océan rouge de la compétition. Univers brutal où selon les auteurs tous les coups sont permis.

Cet exemple est très intéressant à nos yeux parce que c’est une des premières fois où l’on observe ainsi de façon rigoureuse le déroulement d’un processus innovant et créateur de nouvelles valeurs pour l’entreprise. Et c’est la première fois que l’on souhaite en assurer sa transmission, donc son apprentissage par sa modélisation. Bel exemple de pédagogie innovante et belle illustration du savoir opérationnel

Libellés : formation, innovation, INSEAD

# posté par Jean WEMAERE @ 10:39 AM
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Les acteurs de la formation œuvrent dans un monde où se confrontent des savoirs qui s’enrichissent en permanence, des organisations et des acteurs pris sous la double tension de la résistance et du changement. Dans ce monde émergent de nouveau de modes d’apprentissage où l’apprenant devient acteur de sa transformation.

De surcroît, il faut traiter la réalité complexe de la formation dans un contexte de concurrence globale où la temporalité s’efface devant l’immédiateté et où les organisations interconnectées en réseau se recomposent sans cesse. Une telle complexité génère nécessairement des risques et des incertitudes, c’est pourquoi les résistances et les dévoiements imposés à l’activité de formation peuvent s’interpréter comme la reconnaissance de ses ambitions et de son pouvoir.
C’est alors un cri d’espoir qu’il faut pousser car la formation, tel le Phénix, renaitra de ses cendres car sa nécessité ne fait que croître.

En premier lieu il convient d’apprécier la réalité suivante : le stock de savoir, par sa diffusion et les échanges qu’il génère, notamment grâce au web 2 s’enrichit en doublant tous les cinq ans. Dès lors, la fracture sociale relève plus d’une indigence liée au manque de connaissances que de biens matériels.

En deuxième lieu il importe d’admettre que l’innovation, élément premier de notre développement économique, ne peut s éclore que dans des environnements où le knowledge management multiplie à l’infini les situations d’apprentissage. De tels constats sont porteurs d’enjeux majeurs ; enjeux qui forgent les responsabilités de tous les acteurs impliqués dans la formation. Ces derniers structurent et instrumentent, sans relâche, et souvent par passion, ce nouveau domaine d’activités qu’est la formation. Ils relèvent les défis qui vont permettre aux individus de concilier équilibre social et relation au travail.

Mais le chantier est immense et nos deux auteures ont le mérite de proposer des pistes d’action.
1. Faire évoluer les situations d’apprentissage, dans un sens différent du système scolaire, où le formateur oublie son pouvoir et son territoire en devenant expert transversal et facilite l’appropriation de situations concrètes par rapport à des contextes d’action précis et à des environnements déterminés.
2. Travailler sur des dispositifs, ouverts à tous, ce qui est dans la logique du DIF, offrant de multiples situations d’apprentissage et s’appuyant sur la mutualisation des connaissances et l’intégration de l’expérience des communautés de pratique et de savoir internes.
3. Développer l’accompagnement qui favorise la motivation et permet au « transfert »de connaissances de s’opérer .Celui ci pourrait être assuré par le manager de proximité qui monterait en compétences et enrichirait son accompagnement d’exemples tirés de situations concrètes et quotidiennes.

A ces pistes il convient de rajouter la démarche de la validation ou de la reconnaissance et je m’étonne qu’elle soit peu présente dans cet ouvrage. La reconnaissance sociale ou professionnelle par un certificat ou un diplôme est une des composantes les plus importantes de la motivation dans l’apprentissage. Elle a aussi le mérite de structurer la réflexion sur l’évaluation.

Enfin, il nous faut aussi savoir utiliser au mieux les nouvelles technologies qui facilitent l’individualisation des parcours et leur suivi en même temps qu’elles donnent un accès immédiat, à tout moment et par tous, à la formation. La formation devient alors indissociable du travail et de l’évolution personnelle et son accès touche le plus grand nombre.

A la lumière de ces exigences et conditions de réalisation la formation pourra remplir pleinement sa mission : mettre en place des dispositifs d’apprentissage qui génèrent des compétences nouvelles, tant individuelles que collectives, facilitent l’évolution des organisations et permettent l’épanouissement de l’individu.

Dans une telle perspective la fonction formation est assurée d’un bel avenir, même si les enjeux humains, sociétaux et économiques demeurent énormes et grandes les difficultés pour ce jeune métier ; il offre ainsi à ses acteurs un challenge encore plus passionnant. Merci à Sandra et Monique pour cet essai qui montre la tâche qui reste à accomplir.
J’invite tous les professionnels de la formation à le lire et à enrichir notre réflexion de leurs analyses et commentaires.

Libellés : apprentissage

# posté par Jean WEMAERE @ 6:13 PM
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C’est à la fois un cri d’alarme et un cri d’espoir que lancent Sandra Enlart et Monique Benaily en publiant aux Editions Liaisons « La Fonction Formation en Péril. » Cri d’alarme si l’on considère toutes les frustrations et déceptions que cette fonction ressent et subit depuis le dynamisme des années 90 où la formation apparaissait comme la clef de l’épanouissement personnel, le levier de la performance des organisations et le moteur de leur conduite de changement.

Examinons d’abord les éléments de la dynamique de la formation pour mieux appréhender les motifs de la désillusion. A la promotion sociale offerte à tous les salaries par la loi de 71 se greffent, crise oblige et globalisation naissante, les contraintes de mutation organisationnelle et technologique sur fonds d’efficacité et de rentabilité. La formation intègre alors le champ économique.

Deux concepts émergent, porteur de développement : celui d’investissement formation et de compétence. Désormais la formation devient une composante de la réflexion stratégique et un de ses moyens d’action. Des directions, consacrées à ce domaine, apparaissent dans les grandes entreprises et s’autonomisent par rapport aux DRH. La créativité s’exprime pleinement. Les nouveaux concepts d’investissement formation et de compétence se formalisent et s’instrumentent.

Avec le premier se développent les outils d’évaluation du processus de formation et de ses effets (appréciation des acquis). Les coûts sont comptabilisés dans des budgets dont on essaye de mesurer le ROI.
Avec le second se déploient les référentiels d’emplois, de métiers, de compétences actualisés par les entretiens d évaluation. Ces référentiels donnent toute leur efficacité lorsqu’ils s’inscrivent dans des démarches prospectives qui envisagent les mutations professionnelles et technologiques des entreprises.La fonction formation atteint sa pleine mesure quand elle organise et gère ces dispositifs .Son utilité avérée est consacrée par les accords signés par tous les syndicats en 2003 et repris par la loi de 2004.

L’entretien d’évaluation, le bilan de compétences, l’observatoire des métiers, l’accompagnement ou le tutorat, la période de professionnalisation, la nouvelle typologie des actions de formation (adaptation au poste de travail ,évolution de l’emploi et développement des compétences).le concept de maintien de l’employabilité et le droit qui lui est associé - le DIF - régulent maintenant juridiquement nos relations du travail.

Comment dans ces conditions concevoir un si brusque passage du sacre au péril ? Certes nous savons bien que la roche tarpéienne est proche du Capitole. L’enthousiasme suscité par toutes ces initiatives est, pour Sandra Enlart et Monique Benaily, à la mesure de leur déception. Fines analystes, elles ont su percevoir les limites de ces expériences.

Tout d’abord l’évaluation reste encore centrée sur un apprentissage de contenus ou de savoir faire pratiques, selon des modalités très scolaires, abstraites des contextes professionnels. Ensuite la mesure des apports de la formation sur l’évolution à moyen terme des pratiques professionnelles relève plus de l’empirisme que d’une démarche scientifique, ce qui limite considérablement le calcul du ROI. Ainsi la formation est reconnue comme indispensable pour faire évoluer les compétences mais la mesure de cette évolution à partir d’indicateurs sociaux et humains pertinents relève encore de l’approximation empirique.

Par ailleurs, pour nos deux auteures la réalité, notamment économique, et son court-termisme réduisent la portée stratégique de l’action et tendent à réinstaller les fonctions RF dans une fonction support de la DRH. C’est le début d’une perte d’autonomie, à laquelle vient s’ajouter le rôle grandissant des fonctions achats qui limitent leur pouvoir de décision. Enfin il faut affronter les responsables des métiers ou des « business units » qui, pour des raisons de priorité, ont tendance à réduire les formations à de l’assimilation de pratiques concrètes, certes utiles, mais détachées de l’interdépendance des fonctions et de la vision d’ensemble qui, seule, prend en compte la multiplicité des situations d’apprentissage. C’est l’intégration de cette multiplicité qui fournit à l’apprenant sens, motivation et capacité à se développer personnellement.

La chute pour nos auteures est encore plus dure quand elles affirment que tous ces facteurs font de la formation un simulacre, un marqueur sociétal ou un alibi débouchant sur des pratiques consuméristes, voire de quick learning, parce qu’en fin de compte les organisations ne veulent surtout pas évoluer ni se transformer. " On peut donc se demander si la formation n’a pas une double fonction : officialiser et consacrer l’idée de changement et, en même temps, construire le simulacre qui permettent de l’éviter et de ne pas affronter les risques inhérents au changement ".

Le propos est dur car il oublie tous ceux et celles qui écrivent cette aventure au cœur d’une terrible tempête dont j’aborderai les caractéristiques, ainsi que les énergies nouvelles qui s’y manifestent, dans mon prochain blog.

Libellés : apprendre, dynamique, formation, performance, productivité

# posté par Jean WEMAERE @ 3:01 PM
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Au mois de juin dernier, j’ai eu l’occasion de visiter, au Collège de France, le laboratoire de Physiologie de la Perception, dirigé par le professeur Alain Berthoz,

Cette visite fut instructive pour moi à plus d’un titre.

Tout d’abord, elle me confirma, si besoin était, l’importance de l’interdisciplinarité pour la recherche scientifique et, d’une façon plus générale, pour tout processus de production de connaissance. En effet, les équipes du professeur Berthoz, qui se livrent à des expérimentations fondamentales sur les liens entre les activités du cerveau et les mouvements du corps, se composent de chercheurs dont les origines et les profils sont, pour le moins, très différents.

Ainsi, l’on croise des modélisateurs, qui apportent leur indispensable connaissance des mathématiques, et des spécialistes de l’ergonomie, rompus à l’examen des situations de travail les plus concrètes. On observe des physiologistes en grande conversation avec des spécialistes de la psychologie cognitive, mais, surtout, on voit se côtoyer des acteurs
pleinement engagés dans la recherche fondamentale et des hommes d’entreprises impliqués dans l’approfondissement de savoirs opérationnels qui contribuent à la performance et à la création de valeur (notamment dans le traitement de l’information et la prise de décision).

Par ailleurs, j’ai pu constater la vitalité d’une institution, vieille de plus de cinq cents ans, et qui allie tradition et modernité, prestige et efficacité. J’ai été particulièrement sensible au design et à l’architecture très fonctionnelle du grand amphithéâtre ; contraste saisissant avec des bibliothèques fort anciennes qui retiennent encore les marques d’une érudition encyclopédique et séculaire. Dans cet ordre d’idées, j’ai vérifié, par l’ampleur des chantiers et travaux entrepris, combien le Collège de France restait engagé dans une recherche vivante et ouverte sur le monde.

Enfin, les discussions avec le professeur Alain Berthoz, m’ont convaincu des mutations qu’il convenait encore d’accomplir si l’on voulait donner à la recherche scientifique de notre pays sa pleine mesure. Même si les entreprises privées commencent à apporter des contributions effectives (notamment l’entreprise L’Oréal avec la chaire d’innovation technologique Liliane Bettencourt), il reste beaucoup à faire pour empêcher la fuite de nos plus brillants sujets et accueillir les chercheurs étrangers afin qu’ils puissent mener leurs travaux dans les meilleures conditions. A l’heure actuelle, les directeurs de laboratoire doivent faire preuve d’imagination, voire de malice, pour desserrer quelque peu l’étau d’une fonction publique peu encline à assouplir ses grilles de rémunération et ses critères de promotion.

J’ai suffisamment évoqué, dans ce blog, l’absolue nécessité d’une recherche et d’une formation compétitives, au sein d’une économie mondialisée, pour ne pas soutenir les initiatives et les efforts des représentants de nos institutions qui entendent porter haut et fort les exigences d’une connaissance humaine qui ne connaît plus de frontières.

Je m’en suis entretenu avec le professeur Berthoz et lui ai fait part des possibilités de soutien que le Groupe Demos pouvait concevoir pour l’aider dans sa tâche.

Cette discussion et cette visite m’ont conforté dans l’idée d’un décloisonnement des disciplines, des institutions et des entreprises. J’ai été heureux de la partager dans le cadre du Collège de France.

Libellés : Collège de France, formation, interdisciplinarité, mondialisation, recherche

# posté par Jean WEMAERE @ 2:37 PM
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Améliorer la performance des forces de vente devient un des plus importants challenges des compagnies d’assurance et des mutuelles ; les assureurs sont en proie à une vive et redoutable concurrence des banques qui ont développé leurs propres produits d’assurance et qui bénéficient de réseaux d’agences locales denses pour pouvoir les distribuer.

D’après un article paru dans les Echos du 3 juin dernier, la MAAF aurait vu la progression de signature de ses nouveaux contrats chuter de 122000 en 2005 à 54000 en 2007, soit une décélération de 125%. Pour les contrats multirisques habitation, il s’agit de stagnation, voire de recul, et l’article de citer pour les principaux opérateurs des baisses de régime substantielles : AXA -0.8%, Groupama-GAN -1.3%, AGF-2.2%.

Les réseaux de bancassurance affichent dans le même temps des progressions à 2 chiffres ; les raisons en sont simples : tout d’abord, comme nous l’avons déjà évoqué, un réseau d’agences très développé sur l’ensemble du territoire, mais aussi trois fois plus de commerciaux et une connaissance plus fine de la clientèle, provenant de contacts plus fréquents et d’une relation de confiance entretenue depuis longtemps.

Face à cette concurrence les assureurs ont du réagir avec rapidité et méthode :

- Dans un premier temps il fallait modifier l’organisation en sortant des canaux produits pour travailler sur des publics spécifiques ou des marchés, reproduisant par la même la segmentation de la clientèle opérée dans les banques ces dernières années (à l’instar du programme « Fréquence Clients » chez Caisse d’Epargne).

- Ensuite, il convenait d’installer des plates formes téléphoniques pour gérer les petits sinistres et libérer du temps à la vente ; en témoignent les nombreuses restructurations menées chez SMA-BTP, MMA ou autres Generali, pour lesquels Demos est intervenu ces derniers mois en réponse à des appels d’offres.

- Enfin, il importait d’accroître, entre autres par la formation, la puissance commerciale en mobilisant une partie du personnel qui n’était pas dédiée a priori à cela. Pour ne citer qu’un exemple, celui de la Macif, toutes les formations récentes ont été adaptées à la «logique commerciale et service» dans les 541 points d’accueil explique M. Claude Fiot, DRH de la MACIF, lequel ajoute dans l’article des Echos : « Tous n’étaient pas des vendeurs nés. Il y a eu des progrès, mais nous devons encore nous améliorer en termes de pro activité, d’aptitude à générer du flux et à gérer un carnet de rendez vous » Pour l’assureur, Groupama-GAN, Corinne Reymondie, responsable du centre de formation, raconte qu’après avoir mis en place des formations moins techniques mais plus ludiques, les commerciaux ont pu se rendre compte qu’ils avaient besoin de changer leurs méthodes ; ils envisagent de former ainsi 4500 personnes d’ici à la fin de l’année.

La réactivité des assureurs s’est accompagnée d’une démarche proactive, on ne peut plus actuelle. En effet, nombre d’enseignes mutualistes, lasses d’une concurrence exacerbée des banques sur leur propre fonds de commerce, vont lancer dans le courant de 2009 leur propre offre bancaire. La MAAF a déjà fait l’annonce d’une offre packagée pour sa clientèle, en proposant des réductions significatives des primes de ses contrats (proportionnelles au nombre de contrats souscrits sous l’enseigne) pour les porteurs de sa future carte de crédit adossée au nouveau compte courant du client, et ce, sans obligation de domiciliation des revenus. Comme on le constate, la bataille promet d’être rude entre banques et mutuelles !!!

Outre la nécessité d’élaborer de nouveaux process de vente et des discours commerciaux appropriés à la nouvelle offre, on assiste à un accroissement conséquent des compétences techniques des conseillers de clientèle et de leur management (comprendre et apprendre la réglementation bancaire et les différents produits qui composent l’offre) ; accroissement qui suppose des formations de masse sur lesquelles, là encore, Demos est interpellée via son Département Banque Assurance spécialisé. En témoignent les consultations initiées par la MACIF, puis la MAIF, ces dernières semaines et le travail de refonte de l’approche commerciale sur lequel nous nous pencherons dans les mois à venir avec le Département Conseil, pour cette dernière.

Les projets de déploiement, en matière de formation, vont impliquer des milliers de collaborateurs de ces enseignes et nous devons nous montrer à la hauteur de leurs ambitions et de leurs exigences.

Libellés : bancassurance, compétence, formation, performance, économie

# posté par Jean WEMAERE @ 11:45 AM
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Le Boston Consulting Group et la World Federation of Personnel Management Association ont réalisé une enquête auprès des plus grandes sociétés établies dans toutes les zones géographiques afin de connaître leurs priorités en matière de ressources humaines.

Les trois tendances fortes qui se dégagent sont les suivantes :

- La gestion des talents et le développement du leadership,
- La gestion du changement face à la transformation culturelle et à la mondialisation,
- La mise en place d’organisations apprenantes.

Des priorités varient d’un pays à l’autre, sans qu’aucune logique géographique et/ou culturelle puisse expliquer cette variation. Ainsi, les Etats-Unis, la Chine, le Royaume Uni et l’Inde mettent en avant la gestion des talents et le développement du leadership ; le Japon mettant l’accent à la fois sur la gestion des talents et sur les nécessités de l’organisation apprenante. L’Allemagne privilégie, elle, le traitement des problématiques démographiques. La France, quant à elle, fait valoir une démarche intégrant la mesure de la performance RH et le développement de l’engagement des salariés.

Jean Michel Caye, directeur associé au Boston Consulting Group, estime qu’une telle démarche ne correspond plus à la dynamique de développement à l’œuvre dans les entreprises anglo-saxonnes. Il considère qu’un des axes majeurs de progression des entreprises trouve son origine dans la capacité à promouvoir une vision globale du portefeuille des compétences de son groupe assortis des outils et pratiques qui en permettent la gestion. La performance RH ne saurait s’apprécier pour elle-même, le meilleur instrument de mesure étant la valeur ajoutée par employé.

Quoiqu’il en soit : Talents, Leadership, Gestion du changement et Organisation apprenante apparaissent comme les concepts clés, les anglais diraient les drivers, qui structurent le développement des ressources humaines et permettent ainsi la création de valeur. Or ces concepts ne deviennent réalité qu’à travers la gestion du savoir opérationnel sous ses multiples aspects :

- Evaluation des compétences et détection des talents,
- Facilitation de l’émergence et de l’exercice du leadership,
- Accompagnement du changement par la formation,
- Création d’organisations apprenantes par la capacité à observer, mettre en forme et diffuser les savoirs…

Toutes ces caractéristiques du savoir opérationnel sont nécessaires et indispensables pour qu’advienne l’innovation au sens strict : l’invention et/ou la création vécues et partagées au sein d’un collectif professionnel.
La force de l’innovation relève en effet du principe du storytelling mais ceci est une autre histoire...

Libellés : changement, innovation, leadership, savoir opérationnel, storytelling, talent

# posté par Jean WEMAERE @ 5:00 PM
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L’ANFH ou Association Nationale pour la Formation Hospitalière est l’organisme paritaire qui collecte les fonds du secteur public hospitalier. Elle a pour mission de réfléchir à l’évolution des 800 000 salaries qui travaillent dans 70 métiers. C’est la première structure de ce type dans la fonction publique. Son travail s’étend sur tout le territoire grâce à ses 26 délégations régionales. Aussi possède - t’elle une vision globale et interprofessionnelle de toutes les problématiques hospitalières en France aujourd’hui. Or ce secteur vit actuellement quatre bouleversements importants, de nature différente.

a. Une mutation technologique et professionnelle liées à l’arrivée de nouveaux matériels et à des pratiques de soins différentes, nécessitant de lourds investissements et de nouvelles méthodes de travail.

b. Un changement dans le mode de gouvernance introduisant plus de transparence dans la gestion, tant dans le fonctionnement interne des établissements, la recherche des équilibres financiers, que dans l’amélioration de la relation avec le patient.

c. La mise en place de système de gestion des ressources humaines source de motivations, révélateur de compétences et producteur de performances.

d. Un choc démographique sans précédent puisque entre 2008 et 2015, 320000 départs à la retraite sont prévus, soit 40% des effectifs.

Pour faire face à ces bouleversements profonds, le plan stratégique mis en place fait de la formation le premier levier du changement avec, notamment, le développement des parcours individuels professionnalisant qui améliorent motivation et performance dans un métier et qui garantissent une mobilité et /ou une promotion.
Par ailleurs, des cartographies de compétences sont établies pour les nouveaux métiers, associées à des formations, dans les domaines du sanitaire et du social, gérées en liaison avec les conseils généraux et régionaux. Enfin, des actions spécifiques vont être menées dans le champ des soins et du suivi des personnes âgées et du handicap.

L’enjeu est considérable car il s’agit de la mise en place dans notre pays d’un système de soin efficace, ouvert à tous, centré sur le patient et équilibré financièrement. Les conditions du succès dépendent de l’intégration du savoir opérationnel comme élément de structuration des objectifs, de performance collective et de motivation individuelle.

Demos, pour sa part, y contribue largement à travers toute une série d’actions auprès des institutions hospitalières, dans le cadre du déploiement et de la mise en œuvre du plan hôpital 2012. Jusqu'alors, il ne s’agissait que de formations sensibilisant aux enjeux de la nouvelle gouvernance, ce que Demos a réalisé pour le compte de la MEAH (Mission d’Expertise et d’Audit Hospitalier) ces dernières années.

Une nouvelle vague de formations consiste à toucher un public plus large au sein de l’hôpital et à travailler sur les leviers opérationnels de cette réforme au regard de situations réelles. La gestion des équipes et des compétences au sein des pôles dans un contexte d’optimisation des activités médicales mobilisent Demos autour de démarches de formation sur mesure.

Le volet financier et financement de cette réforme avec le T2A (Tarification à l’activité) et la mise en place de l’EPRD (Etat Prévisionnel des Recettes et de Dépenses) nécessite d’accentuer la formation sur ces nouveaux mécanismes et leur impact sur les choix stratégiques et organisationnels de l’hôpital. La encore, Demos intervient activement auprès des équipes de gestion hospitalières.

Un dernier volet majeur d’acquisition de savoirs opérationnels est celui de l’évaluation, longtemps l’arlésienne des politiques publiques de santé, elle s’impose pour devenir la condition indispensable à la pérennité des dispositifs et des schémas de santé. Il s’agit pour les équipes de Demos de former les acteurs au sein de l’hôpital à la mise en place d’outils concrets d’évaluation, à la nécessité de la transparence des résultats et de leur communication avant le déploiement d’actions rectificatives.

Ce cercle vertueux de l’action publique reste encore un vaste chantier au sein du secteur médical et médico-social mais s’avère un rendez-vous que l’institution hospitalière ne devra pas manquer à l’heure où les nouvelles technologies permettent des évaluations instantanées par les internautes planétaires.

Libellés : changement, performance, politique, santé, savoir, savoir opérationnel, soin, évaluation

# posté par Jean WEMAERE @ 11:25 AM
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