Con la crisis, los managers están bajo presión. Deben a la vez anticipar los cambios provocados por la crisis y explicarlos para animar a sus colaboradores, para que sean más eficaces y más móviles, en una palabra más « customer driven », y esto, a menudo sin poder sacar provecho del incentivo de la remuneración. Las declaraciones de algunos de ellos, repetidas por Les Echos del 24 de febrero, lo demuestran.
“No se dirige a los hombres de la misma manera en situación normal y en tiempo de crisis " declara Miguel Morin, Presidente del directorio de León de Bruxelles y experto en el asunto, ya que supo recuperar la sociedad en 2002, mientras que estaba al borde de la quiebra.
“En los momentos difíciles, hay un reflejo casi tribal. Se mira al jefe, se observa su palabra " explica Cécile Canet-Teil, directora de la comunicación interna de Rhodia. De ahí la imperiosa necesitad para el manager de precisar su visión, de animar y de responder a las interrogaciones múltiples. En Renault, Carlos Ghosn impementó open foros donde discute con 1000 asalariados voluntarios durante una hora. Es lo mismo en Accenture, donde cada manager debe pasar tiempo personal con cada uno de sus colaboradores.
La comunicación y las explicaciones que emanan de eso deben ser permanentes. Así, la directora de la tienda del Printemps en Metz, Laurence Peiffer, " insiste en las acciones positivas, luego en los ejes de mejora. Estos momentos son la ocasión de movilizar a todo el mundo, de reforzar el espíritu colectivo”.
Con la crisis, si se quiere beneficiarse de un reparto de best practices que podría aumentar el resultado colectivo, particularmente a través de un Knowledge Management acabado, hay que reunir las condiciones siguientes.
- Haber censado y clarificado las prácticas profesionales que merecen ser mejoradas.
- Haber determinado las formas de organización y los procesos que permitirán acoger y desarrollar las mejores prácticas identificadas.
- Haber definido objetivos que federan las prácticas antiguas y nuevas.
En estas condiciones, el reparto de las mejores prácticas aparece como un factor de desarrollo indispensable en tiempo de crisis.
Con la crisis, la inmediación es la regla: la lentitud del reporting, o la ausencia de indicadores pertinentes o de tablas de control, impiden toda reactividad y hacen la empresa difícil a dirigir.
El Presidente de la sociedad Lavence, especialista de los sistemas de lavado automóvil, insiste en la comunicación inmediata de los indicadores de realización. “Todo puede ir muy rápidamente, dado el contexto. Entonces hay que buscar la eficacia permanentemente ", asegura. La sociedad STX Europa, fabricante de cascos de buque, y cuya actividad funciona menos, pasó a sus equipos en el armamento, menos afectado por la crisis. “Esto obliga a los equipos a descubrir otras actividades y a descubrir su polivalencia ", declara el DRH Eric Breux.
Tales medidas requieren que la empresa tenga un buen sistema de gestión de las competencias, que le permite identificar las competencias claves o genéricas, propias del centro de las áreas, transferibles y adaptables a los cambios que se imponen.
Todas estas situaciones son difíciles para los managers y sus equipos. Generan estrés y tensiones que hay que dominar y transformar. Es por eso que la mayoría de los managers solicitan ayuda en forma de coaching o de formación. Por ejemplo, la sociedad STX Europa ofrecerá pronto formaciones sobre " la remotivacíon de los colaboradores en los momentos difíciles ".
También iniciará acciones para " aprender a los managers a responder a las interrogaciones de sus equipos " y para ayudarles " a lanzar proyectos que serán útiles a largo plazo, como la mejora del supply chain o las técnicas de lean management ", según las informaciones dadas por Eric Breux.
Un otro ejemplo de gestión de crisis se desarrolla en GFI, un gran SSII: se trata de un dispositivo de " acompañamiento de los asalariados para hacer frente a la crisis”. Los managers de terreno recibieron una formación sobre la manera de bien comunicar con sus colaboradores. El Presidente Jacques Tordjmann explica: " Les aprendemos a hacerse disponibles, a responder a las cuestiones de los colaboradores y a dar un mensaje movilizador que recuerda la buena salud de nuestro grupo”.
Estos algunos ejemplos ilustran bien porqué la formación, en todos sus componentes (aprendizaje de la comunicación, animación de equipos, escucha individual, gestión de las situaciones difíciles y del estrés, pero también definición de las competencias claves y implementación de instrumentos de reparto de los conocimientos previos a la realización de la competencia colectiva), es un " remedio a la crisis”.
En efecto, el dominio de estos aprendizajes es indispensable. Es a la vez una fuerza de resistencia, una capacidad de supervivencia y una posibilidad de éxitos futuros, que hace que la empresa sea más apta para coger las oportunidades. La gestión del saber se hace coextensiva en la operacionalidad de las empresas.