La reconnaissance au travail

Il s’agit probablement de l’élément le plus important pour encourager, accompagner, autrement dit motiver le collaborateur dans son travail quotidien. La reconnaissance se manifeste sous des formes différentes selon les entreprises et les styles de management tout au long de la vie professionnelle. Organisée dans le compagnonnage, oubliée souvent à l’heure de la révolution industrielle, elle a été réintroduite depuis 50 ans avec notamment Mac Gregor, qui prône l’encouragement explicatif face au contrôle taylorien de sanction. Elle se formalise avec l’entretien annuel d’évaluation et un suivi régulier du manager, qui rythment maintenant la vie au travail.
Christophe Laval, Canadien, ancien DRH, créateur de la société VPHR (Vision, Performance, Humain, Reconnaissance) et professeur à l’université de Laval au Québec, l’analyse et l’instrumentalise dans son livre : « Plaidoyer pour le reconnaissance au travail ». Il remarque ainsi qu’à travers son expérience de DRH, « la reconnaissance est un signe de performance durable des entreprises et ce de manière universelle, qu’importe la culture géographique ».
Pour justifier son propos, il s’appuie sur une étude que son cabinet a réalisée auprès de 684 entreprises d’origines culturelles différentes, notamment américaines, canadiennes et françaises. Il s’est servi pour son analyse des typologies de reconnaissance développées par un autre professeur de l’université de Laval, Jean Pierre Brun, spécialiste du bien-être au travail. Ce dernier en a dénombré quatre :

• La reconnaissance existentielle en tant qu’individu (être reconnu pour soi)
• La reconnaissance par les pratiques de travail ou son professionnalisme
• La reconnaissance par les résultats ou l’atteinte de objectifs quand ils sont définis
• La reconnaissance issue de son investissement dans le travail ou sa motivation et son implication Quand l’entreprise n’investit pas fortement dans une culture de reconnaissance en la mettant en avant à travers ses valeurs et son management, ce sont alors les cultures géographiques qui s’imposent, fortement imprégnées des pratiques éducatives, et pas toujours orientées vers la reconnaissance au travail.
  Ainsi en France, 70% des salariés estiment que la reconnaissance doit se manifester par des primes, contre 50% des collaborateurs Américains. Aux Etats-Unis et au Canada, la culture managériale est plus ouverte à la délégation et à la confiance, alors que l’on croit encore en France à la force du contrôle voire de la sanction. Cela explique que 46% des salariés Français font état de souffrance au travail contre 28 aux Etats-Unis. Plus la culture de la reconnaissance, et c’est un gage de performance durable pour l’entreprise, sera forte, plus s’effaceront les habitudes culturelles locales.
  Sa diffusion et son apprentissage passent très largement par la formation et l’accompagnement des managers.