De la chaîne du savoir opérationnel à la chaîne de création de valeur

Dans mon blog du 5 décembre j’évoquai la rupture de la chaîne du savoir opérationnel et des compétences dans le secteur nucléaire en France. Les grands acteurs que sont l’EDF, AREVA, ALSTHOM n’ont pas devant la stagnation de leurs activités, voire même leur remise en cause, cru bon d’intégrer dans leurs stratégies respectives une politique de ressources humaines qui perpétue la dynamique des connaissances et des compétences. Une telle dynamique se réalise dans les trois dimensions du temps à travers les opérations suivantes.

1. Une mise en mémoire des expériences réalisées et des savoirs opérationnels acquis par l’entreprise ; patrimoine devenu de plus en plus accessible et utilisable grâce aux nouvelles technologies.
2. Une actualisation régulière de la mémoire par les réalisations du temps présent qui la rendent vive et utile.
3. Une anticipation des connaissances et compétences à venir par le développement d’une prospective et d’une stratégie d’entreprise. Cette anticipation ne saurait posséder une valeur sans l’intégration du patrimoine.
   La chaîne du savoir opérationnel se construit donc en permanence dans les trois dimensions du temps, lorsqu’elle se brise experts, ingénieurs, scientifiques, perdent leurs savoir faire mais aussi le pouvoir d’innovation issu d’une vision prospective toujours entretenue et valorisée. Or, avec la reprise des programmes et de la demande internationale il devient urgent de reconstituer ces savoirs perdus.
   Un autre secteur est aujourd’hui aussi contraint de reconstruire sa chaîne de savoir opérationnel : celui de la recherche pharmaceutique. Marc Clusel le patron de la recherche de Sanofi Aventis déclarait le 15 novembre dernier que la productivité de leur R et D avait globalement diminué. En revanche, en 2006, les laboratoires américains ont investi trois fois plus qu’en 1995 (55 milliard de dollars contre 18) pour deux fois moins de médicaments commercialisés, et ceci sans compter les retraits ou les échecs.
   Ainsi Merck a dû retirer du marché son antidouleur Vioxx et Sanofi a échoué aux Etats-Unis pour commercialiser son médicament contre l’obésité Acoplia. Le président de Sanofi Aventis a expliqué à Sciences Po en décembre dernier que le modèle Pfizer qui régnait en maître sur le développement de l’industrie pharmaceutique depuis la fin de la guerre était mort depuis deux ans. L’époque est révolue où on diffusait des médicaments de masse grâce a des budgets marketing souvent supérieurs à deux fois celui de la recherche. Aujourd’hui les laboratoires sont pris en tenaille entre, d’une part, les politiques publiques de contrôle sanitaire et de réduction des dépenses de santé et, d’autre part, l’apparition des génériques. Il est de plus en plus coûteux et complexe de mettre un médicament sur le marché. Le président de Sanofi rappelait qu’il en coûtait 200 millions d’euros en 1980 pour obtenir une autorisation commerciale de diffusion contre 2 milliards aujourd’hui. C’est pourquoi il devient nécessaire de reconstruire une autre chaîne de recherche et de production privilégiant les capacités de décision à travers des circuits plus courts, offrant une plus grande capacité de veille et favorisant l’innovation.
   Pour aboutir à la découverte d’un médicament capable d’agir sur un symptôme, le laboratoire commence par travailler sur 10000 molécules dont les propriétés pourraient avoir un effet sur ce symptôme. La première phase consiste à éliminer les molécules non actives et à en garder une centaine qui sera testée pendant cinq ans sur des animaux. La deuxième phase qui dure aussi cinq ans consiste à ne conserver que dix molécules et à commencer la recherche clinique sur l’être humain en les comparant à des placebo. Et, enfin, la phase finale vise à sélectionner la molécule et à tester son efficacité d’abord sur des populations saines puis sur des patients.
   L’ensemble du processus prend plus de 10 ans et mobilise des milliers de collaborateurs ; sa longueur et sa complexité peuvent générer une bureaucratie paralysante caractérisée par des lenteurs, des approximations et des absences de décision. La lourdeur du processus rend, de fait, presque impossible l’identification d’une molécule prometteuse et l’établissement d’une analyse multidisciplinaire. Toutes les étapes doivent être strictement respectées et ne permettent pas à l’initiative individuelle et au talent du chercheur de s’exprimer, d’innover et d’être récompensé. A la lumière d’un tel constat, seule une remise en cause du mode de fonctionnement des laboratoires était envisageable. Ceux-ci entament donc un processus de reconstruction de leur chaîne de savoir opérationnel. La démarche entreprise par ce secteur économique est courageuse et lucide et devrait ouvrir un champ de réflexion à beaucoup d’autres.
   Cet exemple illustre parfaitement le lien majeur et déterminant qui s’opère aujourd’hui entre le savoir opérationnel et le développement réussi des entreprises. L’innovation se construit en interne grâce à sa capacité à organiser un savoir opérationnel performant sachant évoluer dans un environnement complexe et mouvant. Cela nécessite des équipes motivées aux compétences entretenues, organisées autour de process faisant émerger des compétences collectives impliquant le management, les individus dans toute leur richesse et leur diversité, ainsi qu’un système de partage des connaissances.
   Ce n’est qu’à ce prix que la nouvelle chaîne de savoir opérationnel qui sera mis en place deviendra un chaîne de création de valeur.
   C’est toute la richesse de notre métier que d’y contribuer activement.