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Sens et reconnaissance du travail

10 février 2011
Au moment où démarre dans les sociétés la période des entretiens annuels d’évaluation, est publiée une enquête sur les relations des salariés français et leur entreprise. Cette étude a été réalisée par l’association Entreprise et Personnel auprès d’une centaine de DRH et de 2000 salariés.
 
Le diagnostic est sévère : seul un salarié sur cinq reconnait que « l’intérêt des entreprises et celui des salariés vont dans le même sens ». Un salarié sur deux estime que « toutes les décisions se prennent d’en haut », et qu’ils ne sont pas consultés pour les problèmes relevant d’eux. Enfin, ils sont plus d’un tiers à reconnaître que leurs angoisses professionnelles rejaillissent sur leur équilibre et leur santé, et surtout qu’ « ils manquent de reconnaissance. ».
 
Un premier constat s’impose, celui d’écouter davantage ses collaborateurs et de leur expliquer mieux la vision de l’entreprise et ce que l’on attend d’eux, et surtout de mettre en place une politique de reconnaissance, alliant rémunération, valorisation et formation.
Heureusement, et c’est aussi le paradoxe de cette enquête, selon Sandra Enlart directrice d’E&P, «  l’entreprise devient un lieu de contrastes », car les trois quarts sont fiers de leur entreprise, 60% apprécient que « leur supérieur direct sache les motiver », et 67% seraient prêts à s’investit davantage si leur employeur leur demandait.
 
C’est un quadruple challenge que doit relever l’entreprise aujourd’hui.
Celui de la communication interne : elle doit être claire sur sa stratégie et sur la présentation de sa vision du futur. Le collaborateur, et encore plus celui de la génération Y, a besoin de comprendre la contribution de son travail dans la réussite de son organisation. Une aide par le coaching ou la formation auprès des managers sur ce sujet est souvent nécessaire pour favoriser l’échange, impliquer et prendre en compte les idées des salariés.
Ensuite, celui d’assurer son bien-être au travail en favorisant un management qui ne génère pas de stress, en le protégeant des maladies professionnelles et des risques psychosociaux. Des actions de formation commencent à émerger sur ces thèmes dans les grandes entreprises.
Puis cela suppose une politique de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences qui permettrait aux collaborateurs de construire leurs projets professionnels, et à l’entreprise de mesurer l’adéquation de ces projets avec ses besoins futurs et ainsi voir comment accompagner l’évolution de leurs collaborateurs. La recherche des compétences clefs et des métiers associés à des assessement et des parcours formation devient indispensable…
Enfin, les Anglos- saxons appellent cela : « Compensations and Benefits », ou une politique de rémunération qui reconnaisse les efforts et les résultats à travers un système juste, valorisant; motivant et fidélisant.
 
L’entretien annuel d’évaluation bien préparé et bien mené, qui s’inscrit dans une relation managériale quotidienne de qualité, est un outil essentiel pour faire face à ses quatre challenges. Il s’inscrit dans une stratégie globale de communication interne, de reconnaissance professionnelle et de formation.
Le savoir est ici à la fois dans la relation, par le sens qu’il donne au travail, et dans l’apprentissage, par le devenir professionnel qu’il procure. Sa mise en œuvre opérationnelle permettra aux salariés de se réconcilier sereinement avec leur entreprise.
 

# Ecrit par Jean Wemaëre @ 10:18        
1  Commentaire  |  Liens vers ce message  |  Mots-clés : Capital humain, Compétences, Création de valeur, Management, Manager, Motivation, Performance

par  Jerome Lecoq du Wednesday, 16 Feb 2011 - 03:08
Article intéressant qui me fait venir les questions suivantes : pourquoi est-on fier d'appartenir à une entité qui n'a pas les mêmes intérêts que nous ? comment pratiquer un management qui ne génère pas de stress quand les managers et dirigeants sont eux-même stressés ?

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