Je souhaite poursuivre mes réflexions sur la crise à partir des propositions et travaux réalisés au sein de Demos sur ce sujet.
Si, comme je l’ai souligné dans mon blog précédent, la formation permet de mieux affronter les difficultés générées par la crise profonde qui nous affecte, il convient cependant de préciser certaines conditions et actions susceptibles de donner leur pleine mesure aux démarches et efforts d’apprentissage entrepris.
Sans prétendre analyser tous les facteurs qu’il importe de traiter dans l’environnement interne et externe de l’entreprise, en période de crise, il est souhaitable de mettre l’accent sur plusieurs aspects managériaux et organisationnels qui influent très fortement sur son dynamisme et son pouvoir de rebond par rapport à l’adversité.
Cinq sujets importants méritent d’être abordés de façon coordonnée.
- Le maintien et/ou le développement d’une stratégie offensive qui assure à l’entreprise des possibilités de manœuvre dans des contextes d’action particulièrement difficiles. Le développement d’une telle stratégie suppose que l’entreprise puisse faire le deuil des activités et objectifs que la crise lui interdit désormais d’envisager.
- L’affirmation d’un leadership de crise qui fasse preuve de courage, de cohérence et de continuité dans des domaines aussi divers que la gestion de l’information, la réévaluation des métiers et des compétences, l’explicitation des nouvelles orientations, l’engagement dans l’action.
- La mise au jour et le développement de compétences clés et stratégiques, tant individuelles que collectives, capables de porter les nouvelles orientations et de réaliser les nouveaux objectifs que se fixe l’entreprise.
- L’évolution, plus ou moins prononcée, des formes d’organisation au vu et au su des impacts de la crise ; évolution accroissant leur plasticité, leur capacité de résilience par rapport aux chocs de l’environnement économique et social.
- L’instauration d’une politique d’innovation radicale qui, à travers des modalités différentes comme la R&D, le progrès continu, la sérendipité, contribue à mobiliser le sens de l’observation et de l’initiative de l’ensemble des acteurs de l’entreprise.
La prise en considération de tous ces aspects managériaux et organisationnels est, selon moi, indispensable pour l’abord et le traitement d’une crise aussi forte que celle que nous traversons. De surcroît, elle constitue une véritable propédeutique pour toute stratégie de prévention qu’une entreprise doit concevoir, lorsqu’elle envisage les difficultés et obstacles à affronter dans un avenir à moyen terme.
Une vigilance et une mobilisation aussi fortes sur toutes ces réalités d’entreprise peuvent même faire partie intégrante d’une stratégie de précaution qui vise à développer toutes les activités en fonction de catastrophes estimées mortelles pour la vie de l’entreprise.
Dans cette optique, les catastrophes engendrées par la crise ne sont pas pensées comme de simples hypothèses associées à des probabilités, mais comme des réalités inéluctables qu’une action constante, dans les différents domaines évoqués, permettra d’éviter.
A la lumière de ces différentes remarques, on mesure aisément le rôle essentiel que la formation joue dans des stratégies de crise. En effet, il s’agit de transformer simultanément, et parfois dans des périodes de temps assez brèves, des connaissances, des comportements, des activités, des métiers, des structures, des organisations, des pouvoirs ; caractéristiques et réalités humaines qui ne se laissent transformer que par des apprentissages judicieux et intenses. Je me réjouis que notre entreprise se penche avec sérieux sur la question de la crise et puisse proposer des réponses structurées pour aider les entreprises dans leurs recherches de solutions.