Avec la crise, les managers sont sous pression. Ils doivent à la fois anticiper les changements provoqués par cette dernière et les expliquer pour motiver leur collaborateurs, afin qu’ils soient plus efficaces et plus mobiles, en un mot plus customer driven, et ce, souvent sans pouvoir profiter du levier de la rémunération. Les propos de certains d’entre eux, repris par Les Echos du 24 février, en témoignent.

 

« On ne gère pas les hommes de la même manière en situation normale et en temps de crise » déclare Michel Morin, Président du directoire de Léon de Bruxelles et connaisseur avisé du sujet, puisqu’il a su redresser la société en 2002, alors qu’elle était au bord de la faillite.
« Dans les moments difficiles, il y a un reflexe presque tribal. On regarde le chef, on guette sa parole » explique Cécile Canet-Teil, directrice de la communication interne de Rhodia. D’où l’impérieuse nécessité pour le manager de préciser sa vision, d’encourager et de répondre aux multiples interrogations. Chez Renault, Carlos Ghosn a installé des open forums où il discute avec 1000 salariés volontaires pendant une heure. De même chez Accenture, où chaque manager doit passer du temps personnel avec chacun de ses collaborateurs.

 

La communication et les explications qui en découlent doivent être permanentes. Ainsi, au magasin du Printemps à Metz, la directrice, Laurence Peiffer, « insiste sur les actions positives, puis sur les axes d’amélioration. Ces moments sont l’occasion de mobiliser tout le monde, de renforcer l’esprit collectif ».

 

Avec la crise, si l’on veut bénéficier d’un partage de best practices susceptible d’accroître la performance collective, notamment à travers un Knowledge Management abouti, il faut réunir les conditions suivantes.

Avec la crise, l’immédiateté est devenue la règle : la lenteur du reporting, ou l’absence d’indicateurs pertinents ou de tableaux de bord, interdisent toute réactivité et rendent l’entreprise peu manœuvrante.

 

Le Président de la société Lavence, spécialiste des systèmes de lavage automobile, insiste sur la remontée immédiate des indicateurs de performance. « Tout peut aller très vite, vu le contexte. Il faut donc rechercher l’efficacité en permanence », assure-t-il.
La société STX Europe, fabricant de coques de navire, et dont l’activité tourne au ralenti, a redéployé ses équipes sur l’armement, moins affecté par la crise. « Cela oblige les équipes à découvrir d’autres activités et à découvrir leur polyvalence », déclare le DRH Eric Breux.
De telles mesures supposent que l’entreprise possède un bon système de gestion des compétences, qui lui permet d’identifier les compétences clefs ou génériques, propres au cœur de métier, transférables et adaptables aux changements qui s’imposent.

 

Toutes ces situations sont difficiles pour les managers et leurs équipes. Elles génèrent du stress et des tensions qu’il faut maîtriser et transformer. C’est pourquoi la plupart des managers sont demandeurs d’aide sous forme de coaching ou de formation. Ainsi la société STX Europe proposera prochainement des formations sur « la remotivation des collaborateurs dans les moments difficiles ». Elle initiera également des actions pour « apprendre aux managers à répondre aux interrogations de leurs équipes » et pour les aider « à lancer des projets qui seront utiles à long terme, comme l’amélioration de la supply chain ou les techniques de lean management », selon les informations données par Eric Breux.

 

Un autre exemple de gestion de crise se développe chez GFI, une grande SSII : il s’agit d’un dispositif d’ « accompagnement des salariés pour faire face à la crise ». Les managers de terrain ont reçu une formation centrée sur la manière de bien communiquer avec leurs collaborateurs. Le Président Jacques Tordjmann explique : « on leur apprend à se rendre disponibles, à répondre aux questions des collaborateurs et à délivrer un message mobilisateur rappelant la bonne santé de notre groupe ».

 

Ces quelques exemples illustrent bien pourquoi la formation, dans toutes ses composantes (apprentissage de la communication, animation d’équipes, écoute individuelle, gestion des situations difficiles et du stress, mais aussi définition des compétences clefs et mise en place d’outils de partage des connaissances préalable à la performance de la compétence collective), est un « remède à la crise ».

 

En effet, la maîtrise de ces apprentissages devient indispensable. C’est à la fois une force de résistance, une capacité de survie et une possibilité de succès futurs, qui rend l’entreprise plus apte à saisir les opportunités. La gestion du savoir devient coextensive à l’opérationnalité des entreprises.