27 février 2008
La formation comme levier de l'évolution de la fonction publique territoriale
Les chantiers à entreprendre sont d’une dimension sans précédent, puisqu’ à côté de la décentralisation il s’agit d’installer l’intercommunalité, de faire évoluer les territoires et d’ancrer les nouvelles technologies dans les conditions d’exercice du service public.
Cette adaptation est d’autant plus difficile qu’elle doit par ailleurs se réaliser avec une mutation comportementale forte des agents qui se doivent d’ intégrer dans leur quotidien les attentes du public.
C’est un choc à la fois culturel et technologique mais aussi politique et historique pour une population qui était restée, depuis fort longtemps, cantonnée dans ses habitudes et ses responsabilités.
C’est un défi majeur pour notre métier que d’aider à réaliser ces mutations dans un double souci d’efficacité et de respect des personnes. Les concepts qui structurent notre activité se mettent progressivement en place.
La grille statutaire s’ouvre aux métiers.
Les métiers se définissent par rapport à des compétences et plus uniquement en fonction des diplômes.
Les individus sont recrutés et évalués par rapport à ces compétences.
Les pratiques professionnelles et l’expérience associée sont reconnues socialement a travers la professionnalisation.
Métier ;compétence ,évaluation et professionnalisation sont aujourd’hui les quatre concepts les plus structurants qui permettent à la formation de jouer pleinement son rôle d’accompagnateur du changement.
La fonction publique territoriale construit ainsi l’architecture de sa transformation et de son évolution à travers sa maitrise de la chaine du savoir opérationnel.
Quelques exemples pris dans notre réalité quotidienne illustrent à la fois l’intérêt d’un tel enjeu mais aussi ses difficultés.
- Ainsi, à l’instar du Conseil Général de l’ORNE, dont le président est un des fondateurs de la LOLF, (Loi Organique accélérant la réforme du secteur public), plusieurs collectivités départementales ont adopté un management par objectif et un dispositif d’évaluation des agents prenant en compte les compétences.
- L’approche métier se structure également au sein de grandes collectivités, ainsi, la ville de Paris s’est engagée dans un processus de professionnalisation du métier d’acheteur public en déployant un vaste programme de formation auquel Demos participe.
Ces deux expériences à caractère emblématique sont relayées par une demande accrue, mais encore dispersée, du secteur public local pour renforcer les compétences des équipes chargées des Ressources Humaines (entretien d’évaluation, coaching, identification des potentiels,…).
Ces évolutions sont la traduction directe de la prise en compte de la performance dans les orientations stratégiques des collectivités locales et de la mutation progressive de la fonction publique locale vers plus de fluidité, de globalisation des ressources et d’individualisation de leur mode de management.
Le manager public doit désormais intégrer des compétences nouvelles, et la précision de son parcours de formation continue s’avère être un véritable levier pour les acquérir.
Cet élan, dont le retour en arrière est aujourd’hui peu envisageable, nécessitera néanmoins de faire évoluer les schémas règlementaires ou l’évaluation adossée à une notation intégratrice reste la référence pour les évolutions de carrière. La rénovation des modes de collaborations entre les acteurs impliqués dans ce mouvement, notamment les partenaires sociaux, constitue une condition encore non maitrisée de son avancée.
La formation dans ses multiples aspects (collective, individuelle, personnalisée, distancielle,.. ) apparaît, dans ce contexte, un guide indispensable pour accompagner ce changement majeur dont le projet de réforme des concours administratifs illustre le besoin de mieux appuyer le recrutement sur les compétences.
Libellés : changement, collectivités locales, compétence, formation, performance, politique
18 février 2008
La gestion du savoir opérationnel comme une des composantes majeures de la gouvernance régionale
Il préférerait que ces sites soient vendus à OHB plutôt qu’à l’américain Spirit Aérosystems pour deux raisons principales : le maintien de l’emploi et la préservation du savoir opérationnel lié à ce secteur d’activité.
En effet, ce que ce ministre redoute, avant tout, est la disparition complète d’un secteur de l’économie de son pays. Or, une telle disparition devient probable lorsqu’à la suppression des emplois succède la perte des expériences et connaissances, notamment techniques, concentrées dans les différents métiers exercés au sein d’un secteur comme l’aéronautique.
Le président de la Basse Saxe se refuse à voir disparaitre la chaîne de savoir qui structure les nombreuses disciplines qui participent de l’activité aéronautique. Toute la région qu’il gère et dirige est irriguée par les technologies de ce secteur. De nombreux partenariats avec des universités locales comme celle de Braunschweig ou de Gottingen témoignent de cette irrigation ; même la ville de Braunschweig a créé un centre de recherche dans le domaine aéroportuaire.
Par ailleurs, la région a lancé la CFK valley dédiée à la formation et à la recherche sur les fibres de carbones et va y investir cette année 20 millions d’euros. Ces travaux permettront au fuselage du futur A350 d’être composé pour plus de la moitié par un assemblage de matériaux composite, au lieu d’alliages métalliques, le rendant ainsi plus léger et plus résistant.
Tout ce savoir opérationnel local, entretenu par la recherche et la formation, a permis à la Basse Saxe de préserver ses emplois.
Cela constitue un bel exemple de coopération entre des acteurs différents (entreprises, universités, municipalités, administrations) au service du développement équilibré d’une région.
Il arrive souvent que des régions d’Europe, de par leur histoire et leur situation géographique, développent des activités et des compétences professionnelles qui leur soient propres. Ainsi la Franche Comté a su conserver sa maitrise de la mécanique de précision pour, désormais, l’utiliser au service des nanotechnologies. Dès lors, la gestion du savoir opérationnel apparaît comme une des composantes majeures de la gouvernance régionale.
Les discussions qui vont s’ouvrir prochainement en France sur la réforme de la formation devront en tenir compte quand il s’agira d’harmoniser les logiques de branches avec celles des régions.
Libellés : création de valeur, formation, politique, recherche, savoir opérationnel, valeur
13 février 2008
De la chaîne du savoir opérationnel à la chaîne de création de valeur
Dans mon blog du 5 décembre j’évoquai la rupture de la chaîne du savoir opérationnel et des compétences dans le secteur nucléaire en France. Les grands acteurs que sont l’EDF, AREVA, ALSTHOM n’ont pas devant la stagnation de leurs activités, voire même leur remise en cause, cru bon d’intégrer dans leurs stratégies respectives une politique de ressources humaines qui perpétue la dynamique des connaissances et des compétences. Une telle dynamique se réalise dans les trois dimensions du temps à travers les opérations suivantes.
1. Une mise en mémoire des expériences réalisées et des savoirs opérationnels acquis par l’entreprise ; patrimoine devenu de plus en plus accessible et utilisable grâce aux nouvelles technologies.
2. Une actualisation régulière de la mémoire par les réalisations du temps présent qui la rendent vive et utile.
3. Une anticipation des connaissances et compétences à venir par le développement d’une prospective et d’une stratégie d’entreprise. Cette anticipation ne saurait posséder une valeur sans l’intégration du patrimoine.
La chaîne du savoir opérationnel se construit donc en permanence dans les trois dimensions du temps, lorsqu’elle se brise experts, ingénieurs, scientifiques, perdent leurs savoir faire mais aussi le pouvoir d’innovation issu d’une vision prospective toujours entretenue et valorisée. Or, avec la reprise des programmes et de la demande internationale il devient urgent de reconstituer ces savoirs perdus.
Un autre secteur est aujourd’hui aussi contraint de reconstruire sa chaîne de savoir opérationnel : celui de la recherche pharmaceutique. Marc Clusel le patron de la recherche de Sanofi Aventis déclarait le 15 novembre dernier que la productivité de leur R et D avait globalement diminué. En revanche, en 2006, les laboratoires américains ont investi trois fois plus qu’en 1995 (55 milliard de dollars contre 18) pour deux fois moins de médicaments commercialisés, et ceci sans compter les retraits ou les échecs.
Ainsi Merck a dû retirer du marché son antidouleur Vioxx et Sanofi a échoué aux Etats-Unis pour commercialiser son médicament contre l’obésité Acoplia. Le président de Sanofi Aventis a expliqué à Sciences Po en décembre dernier que le modèle Pfizer qui régnait en maître sur le développement de l’industrie pharmaceutique depuis la fin de la guerre était mort depuis deux ans. L’époque est révolue où on diffusait des médicaments de masse grâce a des budgets marketing souvent supérieurs à deux fois celui de la recherche. Aujourd’hui les laboratoires sont pris en tenaille entre, d’une part, les politiques publiques de contrôle sanitaire et de réduction des dépenses de santé et, d’autre part, l’apparition des génériques. Il est de plus en plus coûteux et complexe de mettre un médicament sur le marché. Le président de Sanofi rappelait qu’il en coûtait 200 millions d’euros en 1980 pour obtenir une autorisation commerciale de diffusion contre 2 milliards aujourd’hui. C’est pourquoi il devient nécessaire de reconstruire une autre chaîne de recherche et de production privilégiant les capacités de décision à travers des circuits plus courts, offrant une plus grande capacité de veille et favorisant l’innovation.
Pour aboutir à la découverte d’un médicament capable d’agir sur un symptôme, le laboratoire commence par travailler sur 10000 molécules dont les propriétés pourraient avoir un effet sur ce symptôme. La première phase consiste à éliminer les molécules non actives et à en garder une centaine qui sera testée pendant cinq ans sur des animaux. La deuxième phase qui dure aussi cinq ans consiste à ne conserver que dix molécules et à commencer la recherche clinique sur l’être humain en les comparant à des placebo. Et, enfin, la phase finale vise à sélectionner la molécule et à tester son efficacité d’abord sur des populations saines puis sur des patients.
L’ensemble du processus prend plus de 10 ans et mobilise des milliers de collaborateurs ; sa longueur et sa complexité peuvent générer une bureaucratie paralysante caractérisée par des lenteurs, des approximations et des absences de décision. La lourdeur du processus rend, de fait, presque impossible l’identification d’une molécule prometteuse et l’établissement d’une analyse multidisciplinaire. Toutes les étapes doivent être strictement respectées et ne permettent pas à l’initiative individuelle et au talent du chercheur de s’exprimer, d’innover et d’être récompensé. A la lumière d’un tel constat, seule une remise en cause du mode de fonctionnement des laboratoires était envisageable. Ceux-ci entament donc un processus de reconstruction de leur chaîne de savoir opérationnel. La démarche entreprise par ce secteur économique est courageuse et lucide et devrait ouvrir un champ de réflexion à beaucoup d’autres.
Cet exemple illustre parfaitement le lien majeur et déterminant qui s’opère aujourd’hui entre le savoir opérationnel et le développement réussi des entreprises. L’innovation se construit en interne grâce à sa capacité à organiser un savoir opérationnel performant sachant évoluer dans un environnement complexe et mouvant. Cela nécessite des équipes motivées aux compétences entretenues, organisées autour de process faisant émerger des compétences collectives impliquant le management, les individus dans toute leur richesse et leur diversité, ainsi qu’un système de partage des connaissances.
Ce n’est qu’à ce prix que la nouvelle chaîne de savoir opérationnel qui sera mis en place deviendra un chaîne de création de valeur.
C’est toute la richesse de notre métier que d’y contribuer activement.
Libellés : création de valeur, développement, entreprise, innovation, savoir opérationnel, valeur
