Je reprends le titre du livre de Thomas Friedman « La Terre est plate »,évoquée dans un précédent blog, pour faire part, à nouveau, de l’affermissement de mes convictions et de mes espérances dans une économie du savoir globalisée.

Dans un monde sans frontières le savoir opérationnel circule et s’échange en s’enrichissant.

J’aimerai illustrer ce constat par deux expériences françaises réussies dans l’exportation de formation et de savoir - faire.

Tout d’abord, il me faut mentionner le succès de l’Académie des Technologies fondée en 2000, initialement sous la forme d’une association dont l’objectif était d’exercer une activité de Conseil pour les applications induites par les orientations et préconisations de l’Académie des sciences. A l’heure actuelle cette institution possède une expertise qui lui permet de couvrir les grands secteurs industriels (Energie, Transport, Informatique, Biotechnologies, Environnement, Santé…). La France rattrape ainsi son retard par rapport aux autres pays industrialisés ; une de ses institutions va travailler au sein d’Euro Case qui regroupe 21 académies du même genre en Europe. Ainsi notre Académie des Technologies va participer à une mutualisation des savoirs et des expériences qui contribue, sur des sujets très importants, à notre développement ; notamment celui de la formation technologique.

Mais elle entend aller encore plus loin et a signé avec trois Universités françaises et celle de la municipalité de Shangaï un partenariat pour définir les points de convergence entre les médecines chinoises et occidentales.

Le deuxième exemple qui me tient à cœur est celui de l’Ecole des Mines de Saint-Etienne.

En effet elle vient de créer l’Institut Héliopolis en partenariat avec l’université fédérale de l’Etat de Santa Catarina au Brésil, le Sapiens Parque de Florianopolis et la Fondation Certi ; structure de recherche et de développement. La mission principale de ce nouvel Institut consiste à créer un Master en management de l’innovation devant accueillir des étudiants français, brésiliens, et d’autres nationalités.

Les participants pourront ainsi appréhender la complexité d’un sujet aussi fort que celui de l’innovation. Ils seront à même de comprendre et de mieux maîtriser la relation dialectique que chaque culture nationale entretient avec la découverte ; relation qui développe simultanément des schèmes culturels spécifiques et des appropriations de civilisations ou de manières de vivre et de travailler étrangères.

Une telle formation à l’innovation trouvera toute sa force et sa résonnance à travers la richesse du milieu culturel qu’elle aura contribué à concevoir et à développer. La compréhension progressive de la manière de penser de l’autre, enrichira la capacité de chaque participant à manager de l’innovation. De surcroît cet institut doit aussi proposer des programmes de formation à la micro-électronique et aux nouveaux matériaux ; domaines privilégiés pour l’exercice d’un travail collaboratif porteur d’innovation.

A travers ces deux exemples, je veux simplement rappeler à quel point la gestion du savoir opérationnel ne saurait échapper à la globalisation de l’économie. Certes, il s’agit d’un enjeu difficile parce qu’il nous oblige à sortir de nos systèmes de référence mais la confrontation et la mutualisation des pratiques est source d’enrichissement des connaissances et des savoir-faire et création de valeur pour l’économie.

Libellés : académique, apprendre, innovation

Depuis 1945, les Anglais ont récolté 23 prix Nobel et enrichi le savoir scientifique mondial de façon significative. Cette éminente contribution au développement de la connaissance humaine s’est réalisée avec une communauté de chercheurs assez réduite et des financements limités (1.88 du PIB pour les dépenses de recherche et développement contre 2.14 en France et 2.49 en Allemagne).

Aussi faut-il s’interroger sur l’excellence du Royaume Uni, dans l’Economie du Savoir (pays le plus performant d’Europe) ?

Trois raisons de fond expliquent cette longue réussite.

1. Un système éducatif très attractif qui permet à l’Angleterre d’accueillir chaque année 300 000 étudiants étrangers dont 5000 doctorants et post doctorants français (juste derrière les EU).

2. Un budget spécifique pour les salaires et les équipements des institutions universitaires qui garantit leur autonomie financière. Les projets sont financés par des agences publiques dans le cadre de contrats fixant des évaluations et garantissant des résultats. A ces financements s’ajoutent souvent des fonds venant de fondations privées (le Welcome Trust dispose, par exemple, d’un trésor de 16.5 milliards d’euros).

3. Des partenariats nombreux, noués avec les entreprises privées et encouragés par l’Etat Britannique, qui favorisent l’adossement de la recherche « académique » à l’innovation et le développement de liens avec de nombreux pays susceptibles d’attirer des investisseurs internationaux (notamment dans les secteurs de la santé et de l’énergie).

Le plus beau fleuron de cette réussite demeure l’Université de Cambridge, vieille de 800 ans, forte de 81 prix Nobel et deuxième université au monde derrière Harvard selon le classement de Shanghai (la première université française Paris 6 est à la 104^ème place et l’Ecole Normale Supérieure à la 365^ème). Cette noble institution a su créer autour d’elle la plus forte concentration de matière grise au monde selon Jeff Salomon le directeur de l’association qui gère la promotion des biotechnologies de la région.

Le modèle repose sur des universités indépendantes et des chercheurs évalués en permanence en fonction de leurs contributions.

Ainsi le savoir est bien une richesse qui se produit, se diffuse, crée de l’innovation et de la valeur. Il y a des modèles qui, plus que d’autres, facilitent son épanouissement.

Libellés : académique, connaissance, innovation, savoir

John Bessant professeur d’innovation à l’Institut de Management de l’Université de Cranfield a mis au jour plusieurs types d’innovation. Il est venu expliquer sa vision sur le sujet aux étudiants de l’Ecole de Management de Grenoble ; Ecole qui fait désormais partie du réseau « Discontinuous Innovation Lab » qu’il a créé et qu’il promeut en France.
Lors de sa conférence, John Bessant a fait état de trois sortes d’innovation liées à l’adaptation, l’amélioration et à la rupture.
Sylvie Blanco directrice du centre pour l’innovation technologique et entrepreneuriale à l’Ecole de Grenoble souhaite faire de sa structure le lieu de promotion de « l’innovation de rupture » en France.

J’espère que nous pourrons travailler prochainement ensemble car l’innovation de rupture s’intègre dans les pratiques d’un savoir opérationnel fait de partage d’expériences et de confrontation d’hypothèses, de points de vue.
Source d’interactivité forte et de coopération avérée, le savoir opérationnel favorise l’innovation de rupture et crée de la valeur.

Dans cette perspective, il faut dans nos usages professionnels nous préparer à intégrer les nanotechnologies qui, à bien des égards, vont bouleverser nos habitudes de travail et nos modes de production et de consommation.
D’après de nombreux experts les nanotechnologies vont révolutionner l’économie mondiale, leur impact sur le stockage de l’information et la maîtrise de l’énergie sera considérable ; le marché, selon Lux Research, serait déjà estimé à 2600 milliards de dollars.

C’est probablement avec le développement des biotechnologies la plus grande mutation économique qui se prépare depuis les NTIC. Elle aura une influence considérable sur nos comportements, nos savoirs opérationnels et nos modes d’organisation.
Il nous appartient de nous y préparer.

Libellés : développement, innovation, savoir

2007 est une date historique dans l’histoire de l’industrie automobile. Pour la première fois une entreprise japonaise devient leader dans un secteur d’activités où la domination des firmes américaines s’était toujours exercée. Toyota a détrôné la Général Motors. Aux Etats-Unis nombre d’analystes et d’institutions économiques ont voulu comprendre les causes de cet événement traumatisant.

Bien évidemment moult facteurs ont contribué au long affaiblissement de la firme américaine et à l’avènement de l’entreprise japonaise, mais il semble, selon le professeur Jeffrey Liker de l’université du Michigan qu’une raison prévale sur les autres motifs d’explication.

En effet la mise en place d’une organisation en apprentissage constant, permettant une gestion optimisée du savoir opérationnel, a constitué un objectif fondamental pour Toyota. Cette gestion qui s’inscrit au cœur de tous les processus de l’entreprise a généré plusieurs compétences collectives remarquables.

1. L’amélioration continue de la qualité des produits grâce à une valorisation des propositions et argumentations techniques des acteurs.
2. La lutte contre le gaspillage par une démarche de progrès qui allie observation, développement et échange de bonnes pratiques.
3. La résolution rapide et méthodique des problèmes qui favorise l’esprit d’initiative et d’innovation.

C’est la capacité d’innovation, liée la méthode de résolution des problèmes, qui a permis à Toyota de dépasser la General Motors. L’entreprise japonaise a été pionnière dans la mise en place de l’innovation de rupture en ajoutant au « just in time » le « Pull System » qui consiste à demander aux transporteurs de livrer les achats au moment où ils doivent être utilisés, évitant ainsi toute rupture dans la chaîne de production et de vente.

Par ailleurs Toyota a appréhendé très tôt les caractéristiques d’un environnement complexe et fait de la réactivité et de l’innovation ses chevaux de bataille pour mieux se mouvoir dans un monde économique et social où les plans à long terme ont fait long feu.

Or, selon le professeur Liker, les professionnels de l’industrie automobile américaine détestaient reconnaître l’existence de problèmes que l’on excelle à détecter et à traiter rapidement chez Toyota. La démarche de progrès continu et la capacité d’innovation ont culminé lorsque l’entreprise japonaise a pris tous les constructeurs automobiles à contre-pied en lançant la Prius, première voiture hybride, largement copiée depuis.

Ainsi Toyota a mis en place un management apprenant permettant aux savoirs acquis de devenir à la fois opérationnels mais aussi facteurs d’innovation. Ce management permet l’émergence d’un travail collaboratif qui exige un fort engagement des professionnels et une recherche systématique de la profitabilité des actions entreprises.

Toutes ces raisons font que le « modèle Toyota » est très largement copié au Japon et dans le monde. Bel exemple pour nous de promotion du savoir opérationnel.

Libellés : apprendre, innovation, performance, productivité, savoir

Le savoir opérationnel se met en œuvre à travers une dialectique continuelle qui se vit entre des individus en situation professionnelle et leurs collègues au sein de l’organisation. Les mécanismes d’apprentissage individuel ne se développent que dans des contextes collectifs où les différentes utilisations des savoirs se confrontent aux expériences des autres à travers une pratique professionnelle déterminée par des règles d’organisation.

Le savoir opérationnel se présente comme le résultat d’une interaction permanente entre des compétences cognitives (différentes des compétences techniques, managériales,…) individuelles et un environnement complexe fait de tendances, de tensions, d’ambitions et d’influences de toute nature. Cette interaction vive n’évolue favorablement, pour l’entreprise, que grâce à un management de la connaissance efficace, des processus structurants et une vision du travail signifiante, porteuse de devenir et de reconnaissance sociale. Ainsi peut émerger une compétence collective : combinaison de compétences cognitives individuelles et de dynamiques socioprofessionnelles.

Les compétences collectives apparaissent comme des maillages de démarches cognitives, de relations professionnelles et de processus au sein d’un environnement favorable au partage des informations et des savoirs et porteur d’histoire.

Dès lors l’apprentissage des compétences individuelles trouve sa pleine expression dans le mouvement et le développement de compétences collectives dont la force et l’ampleur dépendent d’une organisation d’entreprise qui favorise l’acquisition permanente du savoir.

Le savoir opérationnel apparaît alors sous une triple dimension : individuelle, collective et organisationnelle.

C’est cette triple composante qui fait sa richesse et son apport majeur dans la quête permanente d’innovation des entreprises aujourd’hui.

Demos est fier de contribuer à sa réalisation et à sa mise en place.

A ce propos je tiens à remercier le GARF (Groupement des Acteurs et Responsables de la Formation) d’avoir fait œuvre de pédagogie en publiant une brochure sur ce thème : « Les compétences collectives, de la stratégie à la GRH ».

Pour illustrer notre réflexion on peut donner en exemple l’opération menée l’année dernière par la Société Générale sur la codification des savoirs informels. Pour pallier la perte de savoir générée par le départ à la retraite de 8000 personnes, le Président de cette entreprise s’est personnellement engagé dans cette vaste opération. Il a confié au cabinet IDRH, dirigé par mon confrère et ami Jean Luc Placet, une étude sur le repérage de 15 métiers recouvrant un savoir informel stratégique non codifié (exemples : conseiller de clientèle entreprise, directeur de la plate forme service clients, etc.). Tous les métiers ont été décrits, codifiées, situés dans l’organisation et dans leurs environnements professionnels respectifs.

Ce travail a mis en évidence l’importance des relations externes, entretenues par un métier, pour l’obtention de l’information, le développement des influences et l’affirmation de l’image de marque de l’entreprise. Essayons, avec un clin d’œil amical, de représenter, par un exemple, l’importance des relations externes. Un responsable d’agence, qui occupe le quart de son temps à récupérer du siège les informations juridiques concernant les produits bancaires, aurait intérêt à se connecter régulièrement à notre banque de données MEDIACURSUS. Source de renseignements inépuisable sur l’actualisation juridique et fiscale des produits bancaires, elle est consultée par 50 000 personnes et mise à jour quotidiennement.

Pour comprendre la portée de l’opération de la Société Générale, il faut savoir qu’après l’identification et la codification des métiers, la DRH a élaboré une politique d’enrichissement et de transfert des savoirs, caractérisée par des dispositifs de formation et la mise en place de structures de travail collaboratif.

Bel exemple de gestion du savoir opérationnel permettant le lien entre compétences individuelles et collectives au sein d’une organisation qui devient apprenante et s’ouvre ainsi la voie de la performance.

Libellés : connaissance, formation, performance